华夏基石孙波——招聘管理与素质模型.ppt

机密招 聘 管 理 与 素 质;学习方式：全国招生 函授学习;学习方式：全国招生 函授学习;主讲人：孙 波 孙波先生毕业;企业遇到的问题对企业来讲，是选;作出高质量的人事决策至关重要但;人事决策的难度来自于多方面决策;盖洛普的观点：选对人比培养人重;微软的素质观：迅速掌握新知识的;1、招聘管理概述;招聘的定义定义：指组织为了发展;招聘的目标与前提招聘的目标：满;招聘的原则效率优先原则；用最少;招聘什么样的人招不招招多少如何;笔试任考职核资确格认选录决定录;招聘过程中的职责划分人力资源部;2、招聘计划的设计;招聘环境分析外部环境内部环境经;要素有用原理；任何要素都是有用;人员配置分析的内容1、人与事总;3、质量配置分析；它是指人与事;5、人员使用效果分析；它是指管;招聘需求确定招聘需求来源于：组;最终签约（1：1.2）决定录用;定义职位需求：在开始招聘之前，;撰写职位描述? 一旦了解了职位;招聘简章的内容主要包括以下几个;职位名称：人力资源经理 工作内;发现胜任特征界定胜任特征评估胜;3、素质模型与测评;素质的由来 “素质”（Com;素质的内涵 素质（Comp;素质构成要素的特点 相对于知识;素质构成要素的特点 素质构成要;素质如何有效驱动绩效的实现动机;素质如何有效驱动绩效的实现素质;等式的重新修正合适的素质（适合;素质的分类（1）基础素质是完成;素质的分类 其中，专业素质;素质的分级 可以准确反映从事不;素质示例——影响力1、陈述意图;素质模型素质模型（Compet;建立素质模型的目的找出保证企业;素质模型究竟是什么成就导向 ;部门2部门1部门4部门3职位1;职种4职种3职种2职类1职类2;建立素质模型的方法1）归纳法：;寻找不同职类高绩效的素质特征（;研究不同职类人员的特征绘制素质;案例讨论 医生A和医生B的故事;案例分析 管理（领导、授权、驾;案例启示即使具备了相同的经历与;国际优秀企业管理者素质模型示例;素质判断的难度素质比工作业绩抽;通过关键工作事件了解员工素质。;除了采用既定的工作标准与技能要;4、招聘流程的管理;包括招聘准备，招聘实施，招聘评;（一）招聘计划（1）人员需求清;(一）招???渠道分析程序 分析招;渠道1：媒体发布招聘广告通过报;渠道2：人才招聘会参加定期、不;渠道4：委托猎头公司委托猎头公;渠道5：员工内部推荐员工推荐熟;简历是应征者的第一次自我介绍。;第二次筛选中，在合格应征者中比;拿到一份简历应该看什么？总体外;阅读简历后要进行记录和标注19;4.3证件检验 在武汉举;4.4面试过程介绍招聘面试的基;求职申请书筛选考试初次面试复试;1. 提前几天发出面试通知，安;招聘常用测试方法一: 笔试笔;招聘常用测试方法二: 心理测试;心理测试1：个性测验个性是指一;心理测试2：职业兴趣测试了解一;心理测试3：能力测试测定从事某;优点深入地了解应聘者的能力和兴;招聘常用测试方法三: 情景模拟;情景模拟1：公文处理模拟法情景;情景模拟2：无领导小组讨论?一;情景模拟3：角色扮演要求被试者;情景模拟4：仿真模拟测试系统运;4.5决定及录取简历、面试和背;录取 录取之前应对公司录用政策;5、面试核心技术;面试的步骤与方法面试开始阶段正;一、面试前的准备案例分析“那天;（1） 场地布置 安静不被;（5）面试方式的选择： A;B、一对一面试 适用于各种情况;（6）面谈计划开始前思考三个问;二、面试方法1、结构化面试：事;如何设计面试确定面试所需考察的;如何选择面试问题;结构化面试知识 ;行为描述面试行为描述面试（BD;1）开放式问题—得到广泛的回答;STAR是什么定义：指应聘者在;完整的STAR：包括情景、任务;分析下列信息属于哪一类的STA;如何寻找素质？关键行为事件面试;行为事件发生的情景涉及的人员本;要求应聘者描述最近发生的事件，;行为描述面试中面试者的角色定位;不要作理论专家（a theor;行为描述问题举例可以问你当时那;行为面谈提纲：范例一请你告诉我;行为面谈提纲：范例二你能回忆一;行为面谈提纲：范例三请告诉我一;行为描述面试的优点主要表现在：;行为描述面试的缺点主要表现在：;行为描述面试的步骤步骤一：介绍;步骤一：介绍和解释：与应聘者建;步骤二：让应聘者描叙自己过去的;步骤三：具体的行为事件访问。让;步骤四：结束在面谈即将结束时，;行为事件访问技巧从好的事件开始;让应聘者讲叙过去发生的事件而非;追问应聘者行为背后的思想。如：;不要过多地重复应聘者的话。一来;特殊人员的面试示例应届毕业学生;频繁跳槽者1、对于你还没有找到;有压力的面试题目1、你能告诉我;应聘者的面部表情传递的信息1、;可分析信息的特征：1、主人公是;避免提问引导式的问题不要事先描;小B到一公