制定决策7个步骤.doc

一个好的 HYPERLINK /wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96 \t _blank 决策一般可通过7个步骤而得到：对问题的精确界定；详细界定此项决策必须满足的要求；找出所有备选方案；分析每种备选方案的 HYPERLINK /wiki/%E9%A3%8E%E9%99%A9 \t _blank 风险与后果及其边界条件；做出决策；执行决策；建立反馈：跟进与后续行动。　　　　在90%的情况下，一个好的决策可通过以下简单的程序（几个连续的步骤）而得到。这些步骤是：　　　　（1）对问题的精确界定；　　　　（2）详细界定此项决策必须满足的要求；　　　　（3）找出所有备选方案；　　　　（4）分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件；　　　　（5）做出决策；　　　　（6）执行决策；　　　　（7）建立反馈：跟进与后续行动。　　　　1、对问题的界定　　　　每一个决策过程的第一步 HYPERLINK /wiki/%E5%BA%94%E8%AF%A5 \t _blank 应该是对于真实问题进行全面且完整的界定。我们不应该仅仅满足于某种表面现象或见解，而应该对这些表象和见解背后的事实和根源进行追查研究。　　　　有人认为：对于那些难以找到事实和根据的、看起来很科学的论点，采取一种赞同的 HYPERLINK /wiki/%E6%80%81%E5%BA%A6 \t _blank 态度是明智的，因为事情往往都很复杂，相互纠结，或者是因为这些论点涉及哲学思考。我能做的就是强烈建议大家不要被这种时髦的观点所影响。　　　　如果我们真的想找，无论如何我们都可以找到 HYPERLINK /wiki/%E7%9B%B8%E5%85%B3 \t _blank 相关事实和原因，并且能够达到实际目的所 HYPERLINK /wiki/%E9%9C%80%E8%A6%81 \t _blank 需要的那种 HYPERLINK /wiki/%E5%87%86%E7%A1%AE \t _blank 准确程度。有些人讨论复杂性和哲学只是为了掩饰他们 HYPERLINK /wiki/%E6%95%99%E8%82%B2 \t _blank 教育水平和专业 HYPERLINK /wiki/%E7%9F%A5%E8%AF%86 \t _blank 知识的不足，偶尔也为了掩饰他们自身的惰性，这种惰性让他们无法完成查明事实和根源的工作。　　　　我认为我已经在这个具有复杂 HYPERLINK /wiki/%E7%B3%BB%E7%BB%9F \t _blank 系统的领域工作了这么久，有资格做出这样的判断：在大多数情况下，没有必要将现实存在的困难上升为不可逾越的障碍。　　　　最大的困难不是复杂性，也不是对于问题的错误界定——当问题没有得到正确理解时，大部分 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85 \t _blank 管理者都能很快发现这一点。最大的陷阱就是看似对问题进行了正确的界定，但其实只进行了不完整的或部分正确的界定，这往往是由于时间不够而造成过快地对问题完成了界定。在这方面就可以看出优秀管理者与 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%80%E8%88%AC%E7%AE%A1%E7%90%86 \t _blank 一般管理者在态度上的不同，这些态度包括 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A3%E4%BB%BB \t _blank 责任感、 HYPERLINK /wiki/%E4%BD%BF%E5%91%BD \t _blank 使命感、全面深入以及认真。　　　　在界定一个问题的过程中，首先应该考虑的是对问题的分类——它是一个孤立的问题还是一个根本性的问题？这种区分之所以重要，就在于它是解决方案类型和决策类型的基础——它们可能是完全不同的。对于一个孤立的问题或特殊问题，它的解决方式应该是结合这个问题进行具体分析。我们也可以因地制宜，即兴解决。如果这个问题真的是一个孤立问题的话，那么它不会再次出现。　　　　另一方面，根本性问题则需要根本性的 HYPERLINK /wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96 \t _blank 决策。我们必须要找到或是详细制定出一种政策、一条准则或是一个规律去解决它。这些决策会比孤立问题产生更加深远的影响，因此，制定这些决策是需要多加考虑。在这种情况下，实用主义的仓促决定和即兴决策，通产会对 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87 \t _blank 组织造成 HYPERLINK /wiki/%E