KNX-《工作与职位描述》(共享)解说.pptVIP

工作分析与职位描述 单元一 ：为什么要澄清职位 案例分析 阅读与讨论： HR通过重构需求确定战略性机遇 思考问题： 1、在给出解决方案前，马克分析和找出了哪些问题？ 2、职责定义不清会给公司带来哪些负面影响？ Role Clarification 职位澄清 Objective Setting 目标设定 Performance Review 绩效考核 Position Evaluation 职位评估 Compensation 薪酬 Person Development 个人发展 3P模型 PAY FOR 职位 ：做什么？ PAY FOR 业绩：做得如何？ PAY FOR 能力：谁来做？ 整合的人力资源管理体系 工作分析与职位说明书的意义：奠定人力资源管理体系的基础 在人力资源管理系统中，工作分析是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。 岗位分析 员工 招聘 员工 培训 薪酬 福利 绩效 管理 职业生 涯规划 能力 模型 岗位继 任计划 岗位 评估 人员 规划 人力资源战略 … 它的存在、本质和定义是基于公司的业务策略 机构 角色 架构 职责范围 部门/单位 Position Position Position 职位/岗位是组织的最小组成单位 组织与岗位设计要素：五星模型 Strategy战略 Staff 人员配置 Process流程 Structure组织结构 Rewards 奖励 讨论：岗位的设置需要考虑哪些要素？ 外部市场的变化 组织的战略发展 技术革新 业务及流程的变化 成本与激励机制 人力资源的供给 单元二：工作分析 工作分析方法 岗位梳理与区分职类 职类与职衔（title）的链接 根据价值链区分职群 案例讨论 阅读案例《安德鲁飓风带来的烦恼》并讨论如下问题： 1、菲尔和琳达应该如何应对老操作工的抗议和不满呢？ 2、菲尔和琳达应该如何编写操作工的职位说明书？ 3、对企业的组织设计和岗位设置你有什么好的建议？ 工作分析流程 目的和意义 收集、分析公司岗位管理相关资料，了解现有岗位设置情况，规范岗位名称 根据公司组织架构和部门设置，划分岗位序列，明确各部门不同岗位所在的岗位序列 编制岗位序列和岗位名称对应表，为建立基于岗位和能力的绩效管理体系奠定基础 工作分析步骤 交付成果 《岗位序列及岗位名称对应表》 《岗位说明书》 准备 工作 收集 资料 分析 资料 交付 成果 12 准备 工作 收集 资料 分析 资料 工作分析步骤1 - 准备工作 1、建立岗位分析项目小组 建立岗位分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。分析人员应具有一定的经验，同时要保证他们进行活动的独立性。 2、了解企业战略、组织、流程 岗位分析及岗位说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要对它们有很好的理解。 13 准备 工作 收集 资料 分析 资料 工作分析步骤1 - 准备工作 3、选择被分析部门及岗位: 为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位。在进行收集之前，应与有关这一工作的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，希望他们提供怎样的配合。 4、选择信息来源: 信息来源有：组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反馈，《相似工作分析汇编》、《职业名称辞典》等参考资料。在收集整理信息时应注意： 不同来源的信息差别 应从不同角度收集，不要事先抱有偏见 应结合实际，不可照抄照搬 14 准备 工作 收集 资料 分析 资料 岗位A 岗位B 岗位C 方法2：从现岗位入手…… 职责清单 分发信件 打字 维修打印机 … 个别面谈 集体面谈 直接观察 员工日记 /记录 调查问卷 主要 方法 工作实践 从现有岗位入手，可以采用的方法 工作分析 步骤2- 收集资料 15 观察法 能较多、较深刻地了解工作要求 不适用于脑力劳动为主或处理紧急情况的间歇性工作 访谈法 应用范围广，比较简单，可控性强，是其他工作分析方法的重要补充 面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真；受面谈者本身的主观影响 问卷调查法 费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途分析 对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致；前期工作耗费大量的时间和精力；可控性较差 日志法 获得较为准确且大量的信息 信息缺乏条理，逻辑性差，被调查者有夸大的倾向 关键事件法 可揭示工作的动态性，生动具体 费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念 常用的工