现场管理五大目标综述.ppt

现场管理五大目标;引言所有的管理活动都不能离开最;新管理概念管理是通过他人来完成;总经理：制定企业发展规划副总经;一、总经理的目标也就是员工的目;通过他人来完成任务的组织结构总;管理艺术：1、计划（要做什么，;行之有效的计划要素何时—时间何;现场：指车间的工作现场利用人员;人员：人力资源（合格的人才与人;现场管理人员（班组长、车间主任;案例：抓紧每天八小时 不少;假如每天的作息时间为：8：00;（接上）8：10—17：15随;（接上）8：10—17：15确;（个案实例一）车间主任职务说明;（接上）7、坚持文明生产，保持;（接上）管理范围：1、本车间的;现场管理者扮演的角色领导者：领;现场管理者的自律准则要主动面对;不少人都以为管理是一件很简单的;五大目标一、提高品质（Q）二、;一、提高品质;1、ISO9000与质量管理的;2员工质量意识的再造全员、全过;3、三按 要求员工按工艺、按;4、控制控制：进料控制、过程控;品质的“三不政策”不制造不良品;品质三种不良消费者感受到的不良;消费者感受到的不量消费者首先感;管理的不良从销售接单错误开始，;制造过程的不良制造过程不良就是;以一家企业制程不良分析为例第一;以客户为中心的质量管理 ;内部质量信息与外部质量信息内部;5、七种工具（传统的方法）如何;（一）统计法亦即将多种多样的数;范例：某部门将上个月生产的产品;（二）排列图（柏拉图）在厂里，;1、绘制排列图画横坐标，标出项;画右纵坐标，表示累计百分比，画;如图（1）4003002001;由上图可以看出，该部门上个月产;范例（2）：沿上题鉴于主要不良;破损不良产品统计表顺序产品不良;有以上统计数据，现在我们大家来;（三）因果分析图所谓因果分析图;基本造型机人法环料质量问题;分层法将混合的数据分别开来，然;散布图观察二种数据之间关系的图;直方图观察数据的分配状况的图;控制图判断制造过程、数据是否正;新QC七大手法简要说明手法 ;箭头图法以箭头之方式作好日程计;提示不光是产品的品质要好，服务;做好品质管理的方向最高主管的决;二、降低成本;以利润为中心的经营运作方式只有;为什么市面上有些商品，敢打出“;市场是降低成本的前沿日本企业的;成本降低应注意的方面产品的设计;1、设计阶段设计完成后，先经试;2、供应阶段有无货比三家？能否;3、检验阶段物料验收时，进料严;4、销售阶段销售人员接受的订单;5、库存阶段根据生产能力与规模;6、制造阶段在新旧产品的更替时;ABC物料分类A类物料，占物料;ABC分析法图例A类B类C类1;库存是万恶之源维护费的产生 ;1、库存会扼杀企业的改善意愿，;7）大盘点（盘点就是清点某一事;盘点时应注意的事项1、设定“三;2、设置盘点场地在哪个工序的材;三、确保交货期;企业最重要的是如何正确地将产品;确保交货期的基础—产销链产销链;案例：某企业产销流程图订单销售;常规定单的合同评审销售接单开始;特殊定单的合同评审会议式的评审;确保交货期的三大支柱制造现场 ;1、计划为使生产按交货期如期进;做计划要考虑计划设备完好率材料;做计划要明确的事项生产什么东西;生产能力的掌握能力（人员/设备;生产能力不足时的对策当生产能力;人力负荷分析案例： 假如计;计划分析方法计划期：产品名称：;2、生产指令下达 生产指令;生产指令单为一式六联第一联：备;生产日程安排交货期先后原则，交;日程安排“倒推法”订单生产因为;作业时间推算表 假如某公;3、进度进度管理是生产控制机能;案例：数字记录法（作业进度表1;（生产进度表2）制造单位：——;生产进度落后的解决措施协调进料;供应链管理从供应商的供应商到客;供应链流程模式供应商的供应商交;下道工序是上道工序的客户了解传;如图：推进式下达计划第一工序第;处理好流程间的接口问题现场管理;检验员：发现问题的人（负责品质;现场“接力棒”的管理（如图）采;确保交货期决定两种状态可以反映;四、6S管理与现场改善;6S管理6S活动不仅能够改善作;5S的来源与6S的管理5S活动;整理整顿清扫清洁素养安全;6S活动的定义整理：区分要用与;未推行6S前的不良现象仪容不整;机器设备摆放不当 1、作;机器设备保养不良 1、不整;原料、半成品、成品、整修品、报;工具乱摆放 1、增加找寻时;运料通道不当 1、工作场所;工作人员的座位或坐姿不当 ;八大浪费综上种种不良现象，可以;对“浪费的病”开“药方” ;推行6S后的结果假如你作为一个;6S给企业会带来什么当你作为客;1、提升公司形象整洁的工作环境;营造团队精神，创造良好的企业文;能够减少浪费经常习惯的整理整顿;保障品质工作养成认真的习惯，做;改善情绪清洁、整齐、优秀的环境;有安全上的保障工作场所宽敞明亮;提高效益工作环境优美，