KPI与平衡计分卡的应用讲述.docx

KPI与平衡计分卡的应用 一、KPI指标 1.KPI指标的含义 KPI指标，也叫关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 2.KPI指标的三个层级 KPI的指标由三个层级构成，分别是公司级、部门级和个人级。 公司级 公司级由公司的战略目标演化而来，企业的指标库来源于企业的战略目标。企业在做绩效考核时，要找到企业的指标库，也就是要建立企业级指标库。 表1展示的是某公司部分关键绩效指标。 表1 某公司部分关键绩效指标表 变量目标指标服务 质量为顾客 安装 高质量 的产品1．顾客对产品不满的次数 2．顾客对服务态度抱怨的次数 3．以每安装一件产品的成本计算人的生产效率 4．承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度 5．按承诺的期限将产品安装到位的比率 6．满足顾客需求的反应速度 7．一年内售出产品总数中产品的出错率（%） 8．一次性解决产品问题的数量 9．有竞争力的产品保修价格 10．有竞争力的返修价格 11．付款方式从表1可看出，这是企业指标库的一部分，主要是企业服务质量的指标，定的目标是为顾客安装高质量的产品，并在目标的基础上找到十一个因素给予支撑。这十一个因素就叫指标库，构成了企业的服务质量。对于指标库，企业最多只能考核六项，有些时候考两三项就可以。 部门级 企业要建立部门的指标库。部门指标库的建立是根据公司的目标以及部门的职责确定。 个人级 个人级，是指由部门级关键绩效指标落实到具体岗位或子部门的业绩衡量指标。个人级指标是常用的考核指标。 要点提示 KPI指标的三个层级分别是： ① 公司级； ② 部门级； ③ 个人级。 3.KPI指标的设定原则 设定KPI指标要符合Smart原则，即具体性、可度量性、可实现性、现实性、时间限制性。 表2所展示的是KPI指标设定的原则。 表2 KPI指标的设定 原则正确做法错误做法具体性 specific1.切中目标 2.适度细化 3.随情况变化1.抽象的 2.未经细化 3.复制其它情况中的目标可度量性 measurable1.数量化的 2.行为化的 3.数据或信息具有可得性1.主观判断 2.非行为化描述 3.数据或信息无从获得可实现性 Attainable1.在付出努力的情况下可以实现 2.在适度的时限内实现1.过高或过低的目标 2.期限过长现实性 Realistic1.可证明的 2.可观察的1.假定的 2.不可观察或证明的有时限性 Time-bound1.使用时间单位 2.关注效率1.不考虑时效性 2.模糊的时间概念具体性 具体性，即specific。 正确做法。切中目标、适度细化、随情况变化。 错误做法。抽象的；复制其他情况中的目标。凡是不可衡量的指标，不能用于考核。 可度量性 可度量性，即measurable。 正确做法。考核指标要可量化，包括行为化和数据化，数据或信息具有可得性。 错误做法。主观的判断、非行为化，数据和信息不好获得等。 可实现性 可实现性，即Attainable。 正确做法。在付出努力的情况下可以实现，并在适度的时限内可以实现。 错误做法。过高或过低的目标、期限过长。 现实性 现实的，即Realistic。 正确做法。所谓现实的是可以证明的、可以被观察的。 错误做法。假定的，不可以证明、不可以被观察的。 有时限性 有时限限制，即Time-bound。 正确做法。使用时间单位，要关注效率。 错误做法。模糊的时间概念、不考虑时效性。 总之，KPI指标一定可以用数字描述，凡是不能用数字描述出来的指标都不能用于考核。 4.KPI指标的提炼 KPI指标的提炼方法 提炼KPI指标的方法主要有五种：头脑风暴法、鱼骨图法、标杆竞争、平衡计分卡和客户关系图法。 头脑风暴法。通俗地说，就是找几人，由大家进行发散性思维，每人贡献自己的想法、点子。 鱼骨图法。是一种人、机、料、法、环五因素的图解，即从人、设备、原材料、方法、各环节流程寻找。 标杆竞争。即把同行业的先进指标作为参考，当成标杆。 平衡计分卡。平衡计分卡实际上是寻找关键业绩指标的方法。 客户关系图法。是所有方法中最原始的方法，也叫“折腾法”。此法可以以不变应万变，是做咨询常用的方法。客户关系图法有两个步骤： 第一步，绘制出客户关系图。“客户”概念来源于ISO，ISO把部门与部门之间、人与人之间都当成客户关系。以找出营销部的秘书的关键职责为例，第一步是绘制出秘书的客户关系图。 图1所示的是某秘书的客户关系图。 图1 客户关系图法案例 从图1可以看出，秘书有三个重要的客户：经理、本部门的业务人员和财务部。根据企业的性质不同