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小结 朱武祥谈论商业模式 一、商业模式概念与框架 （一）定义：商业模式是利益相关者的交易结构。 （二）框架：定位, 业务系统, 收益来源, 现金流结构和企业价值。如图： 二、商业模式和管理模式的区别 （一）“商业模式”是企业的基础结构，类似于一艘军舰的构造：不同种类军舰的发动机、船舱、夹板、炮塔、导弹等等的结构和配置是不相同的，它在舰队中的位置和功能也是不同的。 而“管理模式”类似于驾驶军舰的舰队官兵： “舰长”是最高长官，既需要组织分配好官兵们的工作，制定出相应的管理控制流程，并建立官兵们的选拔、培养和激励等制度，也需要有能够凝聚舰队战斗力的“舰队文化” 。 （二）“管理模式” 看重的是企业长远目标的确定和业绩的达成；“商业模式”则是在通过满足顾客需求，并为顾客创造价值和实现企业价值最大化之间构造出的一座桥梁。 “管理模式”强调的是组织和组织中人的执行力，因为组织结构、企业文化、管理控制和人力资源管理都是和人直接相关的。而“商业模式”则告诉人们，企业是怎样运转起来的，因为“业务系统” 、“资源能力分布” 、“盈利模式” 和“现金流结构” ，与组织中有什么样的人并无直接关系。好的“商业模式”的一个非常重要的特征是，平均水平的人员素质和管理能力，也可以创造出上佳的业绩。很多最佳模式技术不是那么厉害，每一个环节都不是最优的，都不是最好的，但是资源组合到一起就比较亮丽。 三、关注商业模式的原因-——商业环境在发生重大的变化 机会涌现，人均GDP四千美元向一万美元发展的过程中会衍生出非常多的社会分工机会。 成本上升。现代企业竞争本质上不是产品竞争，而是模式竞争。 技术变革。一般而言，稀缺行业不特别需要特别亮丽的模式，但是在我们认为这个行业已经非常过剩和竞争过于激烈的情况下可能会有一些亮丽的模式，资源能力越来越充裕。云计算、互联网，我们所借助的IT和技术条件不一样，随着竞争发生变化，产业链的价值分布也在变化。 四、在现代商业环境下做企业可以归为四个方面： 　 （一）发现商机。 （二）商业模式。 （三）运营管理。 金融策略。 五、设计商业模式需要的理念： （一）企业：利益相关者的合约集。目的：集聚资源，增强企业能力，创造投资价值。我们可以超越法律意义上、会计意义上的企业边界。国家有界，企业无疆。 （二）企业价值：企业有投资价值和资产价值。有些对社会造成负面价值的人卖掉器官比人值钱，在创业阶段舍弃什么不是为了当期利润规模的增长率，增长率的持续性比当期利润规模更重要，尤其是在创业时期。 （三）控制：从传统控制理念和模式——通过控股拥有资产，到以价值分享吸引资源能力，以软实力运营资产。企业的核心就是利益相关者，掌控资源和提供资源的人一起来结成利益相关者。利益相关者的价值分配，要做到科学、和谐、包容，利益分配的动态调整机制通过金融的方法来设计一套科学算法、科学分配。 竞争模式： 1.零和博弈——损人利己。自己获利，利益相关者受损害。 2.负和博弈——损人不利己，自己受损，利益相关者也受损。价格战伤敌一万，自损八千。自身投资价值显著下降，又恶化了商业生态环境。 3.正和博弈——利己利人，利益相关者皆大欢喜。推动商业进步。通过技术创新或商业模式创新，打破甚至颠覆行业原有规则，淘汰了技术和模式落后的对手，降低成本(客户搜索成本，监督成本…)，给客户/利益相关者创造了更多价值，也提升了自身企业价值，推动产业链和商业生态圈良性发展和进步。 六、专注商业模式的杂志--《创富志》以及商业模式分析 《创富志》没有记者，只有编辑，都是专门在一线不断的研究、设计、实践商业模式的企业家和投资家，还有一些有兴趣的研究者投稿。商业模式分析： （一）定位：企业满足顾客需求及方式。定位影响企业的发展空间、业务系统、成本结构、收入来源和投资价值。定位的关键问题： 1.为什么客户、以什么方式、提供什么独特价值?多、快、好、省、方便？ 2.定位的产品服务市场销售规模和预期投资价值规模多大？代表的是销售收入是10亿级别还是100亿的级别还是1000亿的级别。 3.以多快的速度(1年，3年…)达到何种竞争地位？ （二）关键的资源能力：实现定位需要哪些关键资源能力，第二个是谁掌控了关键资源能力，第三是如何建立或获得关键资源和能力，是购买还是自我积累，还是合作。 （三）业务系统设计——利益相关者交易结构。 1.选择利益相关者：谁是我们最核心的利益相关者，谁能够高效率降低成本，或者是性价比最好的提供我们定位所需要的资源能力；尽可能利用现有资产、资源能力(研发, 制造, 销售网络, 品牌, 信用…)，互搭便车，降低成本，减少投资和无效成本，提高