2001年五月广州地铁BPR培训.pptVIP

汉普管理咨询（中国）有限公司 系列高级管理课程没有管理的管理“管理流水线”的理念与业务流程重组（BPR）的实施; 过去人们习惯将规划、协调、控制、监督以求通过他人努力来完成工作称之为管理;日程;蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代” 亚当.斯密在《国富论》中首创“劳动分工”理论 亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线 人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求 艾尔弗雷德·斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理;由于手工管理方式下，人的能力局限性 而为了实现对组织运转的控制 不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按“职能”进行分工 为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系 进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制 只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威 ;-人力资源部 -会计部 -研发部 -业务部;-您的电话对我们很重要，请稍候，待会服务人员会按顺序接听您的电话。; 以产品导向转变为以“客户”导向 市场“竞争”变得愈来愈残酷 环境、技术与市场“变化”不断加速 在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代;电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战： 对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满；;客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。;电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战： 对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满； 沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误；;总经理;电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战： 对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满； 沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误； 管理层次重叠，冗员多，费用高； 工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展； “官本位”现象，中间层利益本位、利益分散，内耗大； 大多数人向上发展时间长、空间小， 缺乏学习与创新机制。 ;电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战：;面对挑战的应战策略;日程;管理和IT结合所带来的深刻变革;财 务 核 算 与 管 理 人 力 资 源 管 理 计 算 机 信 息 管 理 质 量 管 理;管理（效率性/费用控制）;没有管理的管理 —创建企业“管理流水线” ;建立以人为本通畅高效的管理流程，业务处理权下放到流程上（设计工艺流程）;实施计算机信息系统支撑流程运行（装配流水线）：从职能管理到流程管理;建立《管理白皮书》作为业务指南（ISO）;人机合一的业务处理流程优化设计 客观设置流程中的岗位 清晰描述各岗位的职责 建立考评岗位工作情况的定量指标体系;通过《企业管理绩效监控系统》监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾; 是企业运行状态的一个观测系统 是实际运行轨道与目标轨道差异的预警 管理者根据偏差反馈调整管理策略;贯彻“以人为本”的管理思想： 基于绩效评价的员工正常晋升体制 提供员工“自我实现”的发展空间 岗位激励体系、知识共享与创新激励机制 分届管理与高层管理的良性退出机制; 高层管理者不再忙碌 中层领导担负起流程经理的角色， “管理白皮书”成为所有员工业务指南 组织运转流程畅通，达到 “没有管理的管理”境界 ;实现“管理流水线”的三个基本要素;业务流程重组 信息系统实施应用 绩效监控系统实施应用;首要工作：系统地反思; 优异的流程运营需要有优异的流程管理 企业的成功来自于优异的流程运营； 给顾客创造价值的是企业的流程； 企业的使命是为顾客创造价值；;日程; 管理理论的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果（TOC，TQM等）。 BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题 BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具 ;BPR关注的是什么？; “业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。;两种方法：各有特点 渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程； 全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。;流程改进所引发的一系列变革; BPR对组织机构的影响： 是流程决定了组织，而不是组织决定了流程 ; BPR对IT应用的影响： 是流程选择了功能，而不