3星电子渠道变革.pptVIP

三星电子的渠道变革;三星电子简介;2001年8月三星进军中国市场后，在其独家总代理北京万海科技的配合下，迅速建立起了自己的渠道销售体系，并推出了按俱乐部方式运作的独特渠道模式，吸引了一大批合作伙伴，成为当时中国IT渠道领域的一大亮点。 2002年，三星一改以往的“经销商来一个就收一个，多铺开一条路是一条”的传统做法，开始由其总代理万海公司组建“三星万海经销商俱乐部”，对经销商开始进行“封闭式”管理。三星万海俱乐部的建立，所有经营政策都是至上而下的统一执行，易于万海对下游渠道的管理，从而各个层面的销售效率也迅速提高。这一模式对当时的三星销售起到了极大的促进作用。;三星电子;2002年底，三星的经销商渠道迅速壮大，销售业绩也开始呈急剧攀升的态势。到2003年底，仅仅过了两年的时间，三星便将中低端激光打印机市场的占有率迅速迈进三甲，占到35%的市场份额,在多功能一体机的市场份额上更是名列前茅。 三星取得如此大的成绩只用了短短两年时间。而在三星打印机进入中国市场时，惠普已经在中国市场经营了18年，佳能6年，爱普生5年。;2004年1月，三星发布数码打印产品2004年新渠道战略。与此同时，原三星打印机总代理——万海科技的总经理陆靖被正式任命为三星电子OA产品中国区部总经理。陆身份的转变具有一定的戏剧性，蕴涵着三星电子全新的渠道战略。 三星这一策略的推出引起业界广泛关注并引发众多猜测：三星将摒弃总代万海自行发展吗？三星决策层否定了这种说法，称万海公司目前仍是三星数码打印产品事业部中国区进口产品线的独家总代理。 ;此次三星关于渠道策略的重大调整是 出于进一步扩大市场份额的需要而提出的。 首先，通过两年的运作，三星的数码打印系列产品已经进入了成熟阶段，成熟产品的运作与不成熟产品的运作是不同的。 其次，随着市场形势的不断变化以及所运作产品线的深入，过去那种封闭的渠道模式已经跟不上三星产品快速增长的步伐，影响了三星产品市场份额的进一步拓展。 再次，以往的渠道粗放式管理的弊端也开始显现出来：渠道布局不尽合理，对行业市场的覆盖能力不够全面，终端渠道建设较为混乱并难于控制等。 最后，由于三星产品线的不断丰富，使新的渠道策略实施成为可能。 ;此次三星渠道变革中最大的改变就是推动原有渠道商进行角色转变，把原来的渠道代理商转变为渠道战略联盟伙伴，在保证渠道商最大利益的前提下，实现渠道商与三星的共同发展。 三星的渠道变革通过对原有资源的整合，在全国10个省市分设打印机和传真机各10家区域总代理，并以此为基础形成全新的渠道销售模式。三星采取“渠道扁平化”原则，将渠道细化为大批发商、零售联盟、区域联盟、行业大客户部、连锁大卖场五大类，并针对不同类型的渠道提供点到点的支持。细分后的新渠道体系横向设立行业大客户部，以政府、公安、学校、银行作为行业突破口，加大政府集团的销售量。此外，针对五大细化的渠道下游，三星将建立适合各自特点的行业俱乐部。;三星电子;在产品层面上，三星一改以往“单点突破”的销售手法，开始整合其全线OA产品系列，使打印机、传真机、多功能一体机产品实现了市场的全面覆盖。从2004年开始，三星根据每种产品的不同特点，对终端市场的渠道商按照销售产品的种类进行属性细分，使不同的渠道商掌控一至两款最适合自己渠道销售的产品，以求利润和市场销售覆盖的最大化。 在渠道支持方面，三星也将对下游经销商的支持由以前机械的资金或返利支持转向产品、市场以及技术支持等全方位的支持。尤其针对各渠道的特点，对经销商提供专门、对口的扶持，为实现三星OA产品的全线突破构架出了行之有效的立体框架。; 三星表示，新渠道模式的建立，是三星“适时而动，适势而动”渠道策略的一个集中体现，不仅是三星应对未来IT市场发展的一种准备，同时也是三星数码打印产品在中国市场全面进入新的发展阶段的一种准备。新的渠道模式的核心是结合三星数码打印产品的特色，不断进行产品细分和市场细分，针对不同的区域市场制定不同的产品策略，在充分发挥区域代理商主观能动性的基础上，实现三方优势资源的全面整合，谋求在中国市场更大的发展。;思考题： 1.三星对渠道进行调整改进的原因是什么？改革时考虑了哪些因素？ 2.三星的渠道变革前后有什么区别？;1、三星对渠道进行调整改进的原因是什么？;改革时考虑的因素：;2、三星渠道变革前后的不同：;第三，对渠道成员关系的调整改进：由松散型、交易型向紧密型、伙伴型发展。过去三星与渠道成员是一种松散型关系，渠道成员间是“我”和“你”的??易关系，每一成员都只关注自身利益，整个去道具有极大的不稳定性。这种不稳定性为商品分销带来了一定程度的交易混乱和分销成本的提高，妨碍了商品分销的正常运行。而现在，三星把原来的渠道代理商转变为渠道战略盟伙伴，将“我”和“你”的交易型关系转变为“我们”的关系，即转变为在互