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HA有限公司福建销售部绩效考核办法改进探讨 摘要：简述了绩效考核在企业管理中的重要作用，在简要分析福州公司绩效考核中存在问题的基础上，提出了如设置考核指标、明确绩效考核的目的、加强绩效考核监督和检查、做好绩效反馈工作等解决问题的有效措施。 关键词： 绩效考核；问题；解决措施 近年来全球经济一体化的迅猛发展对企业、员工都产生了深刻的影响。企业可持续发展的一个核心问题是如何实现企业目标和员工个人发展的平衡解决这一问题的关键就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。绩效管理是企业的管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与企业的目标保持一致这样一个过程是管理者和员工就双方目标及如何达到目标而达成共识并促使员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理将企业的战略目标分解到各个部门和岗位最终由员工来实现因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高,从而提高企业整体的绩效使得企业获得竞争优势因此绩效管理在人力资源管理系中占据着核心的地位发挥着重要的作用。它与人力资源管理系统中的其他环节的关系紧密相联。 本文拟对HA集团有限公司福建现通销售部（以下简称销售部）进行实证研究找出其绩效管理制度的不足及其存在的原因并尝试建立一个符合该公司实际的绩效管理制度。 一、福建现通销售部绩效考核办法现状 HA有限公司成立于1985年，是最早进入中国卫生巾市场的企业之一，是国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业，经营领域涉及妇幼卫生用品和生活用纸。福建销售部成立时就引入了绩效考核，在管理的过程中不断地修订与完善，对于评价员工的业绩，激励员工起到了较好的作用。HA公司的绩效考核共分为三个等级：一级考核（简称省区考核）、二级考核（简称部门考核）和三级考核（简称个人考核），本文主要研究个人考核，即基层销售人员的考核。 销售部总体年度指标由集团公司下达，销售部将年度指标分解到下属10个部门，各部门再将部门指标分解给本部门业务人员，各级考核指标与目标值主要来源于上级指标的分解，所有员工的个人指标目标完成时，省区销售部才能完成省区所承按的指标。 1、考核绩效考评周期与权重比例如下： 月度考核奖金＝月度奖基数×月度绩效考核得分+月度利润专项奖金 月度绩效考核得分＝月度销量70%+主推10%+应收帐款回收10%+达标门店建设10% 月度利润专项奖金=利润奖金基数X利润达成率 注： ①销售收入完成率：按比例计算得分，完成率超过100%以上按150%计算。 ②主推品达成率：项单独计算得分，且单个品项销售收入完成率低于80%的此项不得分，高于80%（含）按完成比例计算得分，完成率超过150%以上者按150%计算； ③应收帐款回收：低于100%的，每降低于1个百分点，扣0.5分，本项权重分扣完为止。 ④销售利润完成率：按比率计算得分，计算得分时完成率如超过150%，按150%计算。 2、年终考核:年终考核奖金＝年度奖金基数×年度考核得分率%。 这样的绩效考核优点在于每个销售人员都明确自己的考评指标，员工个人有绩效越高，各部门的整体绩效也超高，有利于实现销售部整体目标，同时绩效工资也丰富了销售部的薪资体系。增强员工工作积极性，提高了部门经理与员工的业务管理水平，公司的管理制度特别是人力资源管理制度得到了某种程度的提升，可以说这种考核制度对公司和个人的发展都起到了积极的作用。但经过分析，我们发现其中也存在问题与不足。如绩效考评指标过高、考核内容过于简单、考评过程缺乏沟通与反馈、考评结果运用单一等等。 二、福建现通销售部绩效考核存在的主要问题 （一）绩效考核指标设置不够合理 在绩效考核实践中，省区销售部的绩效考核指标在设置上不够科学，主要表现为以下三点： 1、绩效考核指标分解“层层加码” 在第一部分我们谈到销售部总体年度指标由集团公司下达，销售部将年度指标分解到下属10个部门，各部门再将部门指标分解给本部门业务人员 。由于HA公司在指标管理理念上摆脱不了“层层加码,马到成功”的传统思想，假设公司下达给省区销售部的考核指标为5亿，而省区销售部分解到部门考核指标的总和为5.1亿时，为确保销售部完成全年销售目标达成，部门分解到个人指标总和也略高于部门所承接的部门考核指标。最后导致分解到个人绩效考核指标相加总和远远大于企业的战略总标，各部门和各岗位的绩效指标之间也缺乏协调，各岗位需付出更大的努力才可能达成指标，部分人员因考核指标过高而产生抵触心理。 2、部分考核指标权重设计不合理。 考核指标权重能够反映企业重视的绩效领域，对于员工的行为有很明显的引导作用。销售部在考核指标权重的设计上，销售完成率考核分值占70%，而门店建设分值仅占10%。指标分数差别造成销售人员只注重销量，而不重视终端销售资源的抢占与品牌建设，仅通过低价促销来提高销售，甚至通过冲货来达成，严重影响公司的经营效