4 组织与环镜某.pptVIP

管理故事—下雨就要打伞 那年，松下幸之助从松下电器公司社长转为会长。一天，一记者采访他，问道：“松下先生，贵公司为何得以高速成长？” 突然被问及此问题，松下一时答不上来，但转念之间，松下反问记者：“如果下雨，你会怎么办？” 年轻记者对松下的反问很吃惊，犹豫地说：“当然要打伞了！” “不错，遇到下雨就打伞，这就是我使企业经营走上轨道的要诀！”松下说。…… 多年以后，松下仍这么想：“只要懂得下雨时打伞，就不会被淋湿。” 这是顺应环境的态度，也是企业发展的要诀。 一个管理者，必须明确环境的重要性，了解环境研究的意义。 课前讨论（分组） 要想开设一家超市或饭店，那些环境因素会影响它的创建和经营运作？为什么？ 要求：将环境因素有条理地列条归类。 第四章 组织与环境 第一节 环境概述 第二节 环境分析 第三节 组织与环境的关系 第四节 理论专题与实践专题 本章教学说明 教学目标 掌握环境的含义及分类 能针对某一特定企业的一般环境、特殊环境和内部环境进行简要分析 能识别出影响某特定企业的不确定性环境因素 掌握环境分析的一般方法：SWOT分析法 掌握组织与环境的关系 本章教学说明 教学重点 组织一般环境因素分析与管理 组织特殊环境因素分析与管理 组织内部环境因素分析与管理 环境对组织的影响 组织对环境的反应 环境分析目的与方法 教学难点 理解一般环境因素的作用点—“特殊环境/产业环境” 如何在复杂环境中识别出不确定程度高的环境因素? 如何对顾客进行分析? 如何对竞争者、潜在竞争者及替代品进行分析？ 如何对供应商进行分析？ 案例 巴黎迪斯尼失败之原因 1965年，占地30公顷的“迪斯尼乐园”在美国加利福尼亚州成功开放； 1972年，“迪斯尼世界”在佛罗里达州再奏凯歌； 1983年，占地200英亩的“东京迪斯尼” 成功开放； 20世纪90年代，迪斯尼开始了欧洲梦，最终选择建在巴黎。 按计划投资50亿美元，在1993年9月30日结束的财政年度里，迪斯尼公园已经损失了9.6亿美元，意味着每天要损失250万美元。94年底累计亏损达20亿美元。 案例 巴黎迪斯尼失败之原因 迪斯尼公司的预测： 预计第一年就会有1100万欧洲人光顾这一举世奇作。因为在此之前就有270万欧洲人光顾了美国迪斯尼乐园，并消费了16亿美元。 进一步预测之后认为，欧洲迪斯尼每年的游客量应该达到6000万人。 因为迪斯尼乐园在美国的2.5亿人口中，每年吸引游客4100万人，占总人口的6.6％；如果按照同样的比例，西欧人口为3.7亿，应为6000万人，且欧洲人比美国人有更长的假期 。 管理者认为游客们不会太在意门票价格和服务价格的高低。 认为游客们一般得住上两天。 认为星期一比较轻松而星期五比较繁忙，因此也相应地安排了员工。而事实恰相反。 听说欧洲人不吃早餐，因此缩小了餐馆的规模；而事实恰相反。 案例 巴黎迪斯尼失败之原因 迪斯尼开放时的状况: 一些知识阶层的人士将刚刚诞生的米老鼠视为对欧洲文化的污染，称公园为可恶的美国文化; 公园门票成人是42.25美元，比当时在美国的公园门票还要高。 公园门口迪斯尼宾馆一个房间一晚是340美元，相当于巴黎最高档的宾馆的价格。 公司开放时正值欧洲严重的经济衰退，欧洲的游客们因此比美国的游客节俭得多。 结果：游客会缩短停留时间，避免住酒店，自带食品和饮料，不住迪斯尼宾馆，谨慎购买迪斯尼商品。 案例 巴黎迪斯尼失败之原因 迪斯尼开放时的状况: 没有考虑欧洲人喝酒的需求：一项在公园内不准饮酒的规定，引起了午餐和早餐都要喝酒的欧洲人的不满。 没有考虑旅游汽车司机的休息需求； 没有考虑法国关于非弹性劳动时间的法律规定问题。 开放不久，美国政府要求法国削减农业补贴。 致使法国农民将拖拉机开到迪斯尼门口并将它封锁，全世界电视都转播了这次抗议行动，虽然这一行动不是针对乐园本身，而是针对美国政府的。 巴黎迪斯尼失败----思考与探究 ？ 欧洲迪斯尼乐园失败的内外部因素有哪些？ 缺少跨文化知识为什么会增加企业的经营风险？ 为什么不同国家经济、法律、对外政策的差异会影响企业跨国经营的风险？ 如果你是欧洲迪斯尼的管理者，应如何对游客需求数量进行预测？ 第一节 环境概述 一、环境的含义 二、环境的类型和结构 三、环境的特征 四、环境研究的目的 五、环境研究的意义 六、环境研究的作用 一、环境的含义 管理学界对组织环境的定义尚未统一，但并不冲突。 斯蒂芬·P.罗宾斯： “环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量” 加雷思·琼斯 等： “组织环境是指超出组织边界但对管理者获得、运