供应链第三章供应链整合管理.pptVIP

第3章 供应链运作策略与网络设计;第1节 供应链系统的选择策略;供应链设计不当带来的损失;1. 为什么要研究供应链运作模式问题?-----案例;IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。 对于本不属于家电物流特点的手机、电脑等IT产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难了。 ;2. 产品属性划分; 创新型产品;为什么要这样划分产品属性?;3、满足市场需求的两种供应链运作方式;对创新型产品：;供应链系统的功能划分;4、供应链管理的匹配分析; 公司的产品是功能性的还是创新性的? 公司的供应链应该是物料转换的有效性（低成本）还是对市场的响应性（快速）?;物料转换的低成本性与市场响应性的供应链;供应链资源与市场需求之间的匹配关系;供应链内资源与市场需求之间的匹配关系;如果一家公司处于矩阵的右上角，投入1美元提高供应链的效率性，通常会使供应与需求得不到匹配而带来的成本上升，即缺货或存货过多而引起的利润下降，这种下降不止1美元。 考虑创新性产品，边际贡献=50%，缺货率=20%，缺货对利润的损失相当于销量的10%，即50%X20%。在这种情况下，花钱提高供应链的敏捷性是明智的，也是值得的。 例如COMPAQ公司自己生产一种变化多、产品寿命周期短的集成电路，而不是到低成本的亚洲去采购，以提高灵活性和反应。日本一服装公司在本国生产时装而不是在中国，高边际利润完全可以弥补劳动力成本高的问题。;然而许多公司在这上面栽跟头。许多公司将它们的产品不断创新，来赢得竞争优势。但是他们追求的是供应链的高效率和低成本而不是速度。 不匹配的成本望往往是不可见的，只看见库存上升了，而满足需求的水平反而下降了。 走出右上角的误区：向下移动（提高供应链的反应速度）、向左移动（回到实用性产品）;实例: 上海通用汽车公司的业务构成：整车业务，整车配送的供应链包括将成???车发送给全国各地的经销商；向经销商及维修中心发送汽车零配件；泛亚汽车设计中心。为此，建立了三条不同类型的供应链。 对第一部分业务，考虑到汽车制造业利润日趋降低，因此从提高效率、降低成本的角度出发，公司对整车物流采用了高效率的供应链，将这一业务主要外包给安吉天地汽车物流有限公司；对第二部分的汽车维修零部件的配送业务，考虑到售后服务的质量不仅直接影响自己的品牌形象，而且也是可持续性提高营收的新渠道，对于客户要求一定要作出快速、准确的反应，因而将维修用零部件的业务采用快速反应供应链；最后，对第三部分的设计中心，因它是企业取得市场领先地位的灵魂，故根据市场变化进行及时灵敏的反应是供应链的关键，因而需要创新供应链。 ;5、推动(Push) –拉动(Pull)战略;戴尔：Pull-Push边界;日用消费品 ：Pull-Push分界点;科学的供应链管理组织观 ;零售行业中的两大巨头沃尔玛和家乐福运用不同的供应链管理模式发挥了自身的长处。 沃尔玛通常先建立区域性分销中心，然后围绕中心建立门店，并主要由中心统一配送周围各个门店的货品，既保证了货源又加强了对存货的管理。 相反，将品类管理作为自身优势的家乐福，在中国没有设立一家区域??分销中心，所有门店由供应商直接送货上门，确保了家乐福各个门店商品品类的灵活性和丰富性。 ;在建立战略性的供应链管理模式时，各个企业必须权衡考率三方面的因素： 企业自身能力 企业成本 客户服务水平 真正成功的供应链管理战略必须满足以下三点： 能够充分发挥企业优势 为企业带来利润 给客户提供高质量服务;第2节 供应链的网链结构设计;物流网络的结构要素包括:;影响网络设计决策的因素;网络设计中的关键问题;网络结构设计过程; 工厂 分销中心 客户;现行的“工厂—配送中心—客户”设置 总成本=$12,621,293.00;优化的“工厂—配送中心—客户”设置 总成本=$10,012,763.00;烟草行业供应链 ; 安徽烟草原供应链结构;蚌埠烟厂;按照新的战略思想设计的烟草成品的流程;高层货架