聚成的管理技能讲义.pptxVIP

有效激励 ;什么是激励 激励的源头 有效激励机理分析 日常管理激励技巧 四类下属的激励技巧 ;激励的基本概念;因人而异 因时而异 因环境而异 ; 马斯洛需求理论——动机 ; 1.管理人性假设 2.强化理论 3.双因素理论 4.期望理论 5.公平理论 6.目标与情境认知; 道格拉斯-麦格雷尔的X理论与Y理论 --X理论以下面四种假设为基础 -- Y理论以下面四种假设为基础 ※员工天生不喜欢工作，只要可能， ※员工视工作如休息、娱乐般自然 就会逃避工作 ※由于员工不喜欢工作，因此必须采取强 ※ 如果员工对某些工作作出承诺， 制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标 他就会进行自我指导和控制，以完 成任务 ※员工只要有可能就会逃避责任，安于现状 ※一般而言，每个人不仅能够承担 ※大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志 责任，而且会主动承担责任 ※绝大多数都具备作出正确决策的能力 ; 强化理论;强化理论;四种强化形式;双因素理论;期望理论;如何用期望理论指导实践;公平理论;公平理论;公式表示;目标设置;指挥型的激励技巧 关系型的激励技巧 智力型的激励技巧 工兵型的激励技巧;指挥型员工的特点;关系型员工的特点 重人不重事，善于处理人际关系，为人随和乐观， 很少盛气凌人，不喜欢竞争和冲突，做决定时有些 优柔寡断，有时不愿意承担压力和责任，他们希望 能够受到别人的关注，没有了观众，他们也就没有 了工作的动力。 ;智力型员工的特点;工兵型员工的特点;针对指挥型员工的激励方法;针对关系型员工的激励方法;针对智力型员工的激励方法;针对工兵型员工的激励方法;情境领导;有关领导理论的发展脉络;一、领导的两大毛病 1、什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大家越来越乱。 2、什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误。 二、下属的矛盾心态： 1、看不起没有能力的领导： “一点气魄都没有，当什么领导，做这种领导下属，真倒霉！” 2、讨厌有能力的领导： “领导太厉害，不跑准定死，做这种领导的下属，死的快！”;把组织级别倒过来 部属能做的，放手让他去做 （让部属觉得不太有能力。不争部属功劳，让他有成就感） 部属不能做的，辅导他，艰难时挺身而出 （让部属觉得领导还真的有一套） 平常：1、尽量放手让部属去做；2、授权是最好的训练 非常：1、挺身而出，拿出方法；2、有勇气担当;管理需要一套与以往不同的假设：不是“管理”人而是“领导”人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。 在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。 -- 彼得·德鲁克（Peter Drucker）;诊断—评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段） 弹性—灵活自在地使用不同的领导型态 建立伙伴关系—在一起工作时，领导者和部属对彼此 的需要达成共识;员工状态的评价标准 Readiness;诊断技术：下属的成熟度如何;任务和目标;低 工 ? 作 ? 意 ? 愿 ? ?高 高 工作能力 低 ;D1阶段员工的特点;D2阶段员工的特点;D3阶段员工的特点;D4阶段员工的特点;D1的需要;D2的需要;D3的需要;D4的需要;两种不同的领导行为 四种不同的管理风格 弹性使用四种领导风格;领导他人的能力不是与生俱来的;指挥行为;支持行为;领导的行为类别;教练行为一（S1）：高指挥/低支持;教练行为一（S1）：高指挥/低支持;教练行为二（S2）：高指挥/高支持;教练行为二（S2）：高指挥/高支持;教练行为三（S3）：低指挥/高支持;教练行为三（S3）：低指挥/高支持;教练行为四（S4）：低指挥/低支持;教练行为四（S4）：低指挥/低支持