2012IB工商Tang〔学生版〕.pptVIP

第6章 国际企业的组织 6.1概述 6.2国际企业组织结构形式 6.3国际企业组织结构的选择 6.4国际企业组织结构的发展趋势 6.1概述 （1）组织设计是经营战略实施的要求。 组织设计代表着组织为取得其战略目标而如何从结构上设计下属单位和协调与控制机制；还应根据外部环境的要求去制定相应的经营战略，然后根据战略目标来调整和改善企业原有的组织结构。 （2）国际企业的组织结构是为实现跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。 （3）组织结构设计中必须考虑的问题： 组织结构的目标：保证跨国经营战略的顺利实施。 管理范围与管理层次：根据各级管理人员的能力、产品种类、区域分布，构筑相应的组织结构。各级管理人员的权力和责任：明确各部门的管理职责，保证整个组织系统中职能部门的有效发挥。 组织结构设计中最棘手的问题：集权和分权的程度问题。 6.2国际企业组织结构形式 （2）国际业务部（International Division） （2）国际业务部（International Division） 全球矩阵结构与全球混合结构的比较 全球矩阵结构是二维或多维因素在企业的组织结构中的全面组合，企业各部门之间有着全面广泛的联系。 全球混合结构则只是企业的部分部门按混合因素进行组合，部门之间的联系也只发生在有组合关系的。 全球混合结构的两种形式 国际企业总部之下的二级部门是按产品、地区和职能混合设立的。 企业的两个二级部门混合对下属子公司进行管理，形成一个企业的局部矩阵结构。 优点 有利于吸收产品结构和地区结构的优点。 有利于加强企业各部门之间的横向联系，促进部门间的合作与协调。 易于进行组织结构的调整。 局限性：各部门之间差异性很大，不易管理和协调。 适用条件 公司规模庞大、经营产品种类多且经营地域广。 公司成长快、兼并或新建了分布于不同国家或经营不同产品的企业。 公司内部和公司与外部相关企业之间应建立灵活机动的“协同效应”优势，不仅在公司内部要加强价值链各点间的联系，还要推动公司与其关联企业、供应商、分包商等外部成员之间在价值链上的横向与纵向联系。 因而复合一体化战略从根本上要求跨国公司进行企业重建和企业业务流程再造，形成一种全新的组织结构模式，这就是一种网络结构。 “协同效应”(Synergy Effect) 是在并购理论中由韦斯顿（Weston）提出来的。是指两个公司兼并后，其产出比兼并前两个公司之和还要大，这一效应应该被称为“2+2=5的命题”。体现在管理协同效应和营运协同效应两个方面。 管理协同效应——如果两个公司的管理效率不同，在高管理效率公司兼并另一个公司之后，低效率公司的管理效率得以提高。 营运协同效应——由于经济上的互补性，规模经济或范围经济，使两个或两个以上的公司合并成一个公司之后，造成收益增加或成本节约的效应。 美国耐克公司的销售覆盖81个国家，但耐克只保留对产品设计和广告营销环节的控制权。 康柏公司从1996年开始实践“虚拟生产”，自己并没有零部件生产线，仅靠技术开发能力和产品销售网络，只负责产品设计和品牌营销，与中国台湾神达公司合作，动用大陆、台湾、欧美、澳大利亚的生产线，24小时内备足零部件，直接运给康柏在全美的500个分销商。 （1）企业在构建组织结构时,有三个问题必须考虑 企业是否应该把结构分成国内部分和国际部分？是否能利用国内部分而有效经营，还是需要建立国际部分来完成战略任务？ 企业的组织管理线将采取何种组织形式：按产品、地区、职能、矩阵划分，还是采取混合的组织结构呢？ 怎样使组织的不同部门最有效地结合起来，实现必要的分工负责和协调合作的目标？ 实行国际战略的跨国公司 → 国际业务部型组织结构 实行多国战略的跨国公司 → 区域型组织结构 实行全球战略的跨国公司 → 产品型组织结构 实行跨国战略的跨国公司 → 混合型组织结构 / 矩阵型组织结构 （2）影响选择组织结构的因素 ——跨国经营程度 跨国经营的产品品种数量和销售份额的不同，采用的组织结构也不相同。 （2）影响选择组织结构的因素 ——管理人员的能力 管理人员的经营思想、业务素质以及适应变化的能力等，对组织结构形式的选择也具有重要的影响。 国际企业管理 6.1概述 （1）出口部 当出口占公司销售的比重很大并且希望对其出口经营实施更大控制时，往往设立独立的出口部。 出口部负责所有产品的所有国际客户，出口部管理人员负责国际市场的定价与营销。 优点： 结构简单，便于管理，能够适应企业国际化起步的需要 缺点： 难以适应国际化发展程度高、国际业务规模大和从事多种国际经营活动的跨国公司。 结论：该结构模式较适用于刚刚起步、规模小的跨国经营集团。 6.2国际企业组织结构形式 （2）国际业务部（International Divisi