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劳家银 2007040561 BRP方法在柯达电子（上海）有限公司中的应用 业务流程再造（Business Process Reengineering）90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（JamesChampy）提出的强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标，来对现行的业务流程进行根本地再思考和彻底地再设计，并且利用先进的制导技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 业务流程再造（Business process reengineering），流程改进（Process improvement），业务改革（Business transformation），流程创新（Process innovation）和业务流程再设计（Business process redesign）都是经常使用，可以相互替换的术语。由主要研究者提出的相互竞争的BPR定义如下： 　　在组织之间和组织内部对工作流和流程的分析和设计； 　　用信息技术对业务流程进行根本革新从而实现主要业务目标的方法步骤； 　 运用IT作为主要工具对业务的重构； 　　对限制组织竞争性，有效性，效率的业务流程和组织结构进行重构； 对业务流程的根本性分析和彻底性再设计，从而在表现的关键测量指标上获得戏剧性的改进。 　　这些定义的四个要素似乎已经显现，并形成了再造的核心： 　　1. 它是由彻底的、至少是重大的变革构成； 　　2. 分析的单位是业务流程，而不是部门或职能区域； 　　3. 它试图实现主要的目标或是戏剧性的表现提升； 　　4. IT是变革的核心实现因素。 　　这四个要素提供了一个有效的再造定义。换句话说，再造是重大的变革和对我们为什么要按现有方法做事的一个再思考，而不是修补或提速已有的东西。再造不是一个优秀的调整或是5－10％的改进。有时候再造的弹性目标是在周期时间、质量、客户服务或成本等方面的多层的表现提升，他们是不可能完成的，如果不是改进现有的流程，或是经常对他们进行全新再设计。 　　因此改进的必然焦点是业务流程，它是创造对客户有价值的产出的活动或任务的集成。这些活动可以是对客户很重要的增值活动，或使任务穿过组织界限的传递活动，或控制/批准工作流移动的职能和控制活动。主要作用体现在： 　　1. 企业贴近市场：企业要达到业务流程再造的好的效果，需要主动了解市场，并对市场的表现作出相应的改变。在流程再造的同时就必须以市场为导向，发掘新的更有效的流程。 　　2. 减少成本：业务流程再造将全面的质量管理贯穿于整个过程，从市场调研阶段开始就注意成本的投入；企业在改造过程当中剔除无效作业必然节省部分不必要的投入；脱离了传统的管理模式，减少了管理层及，从而降低了成本的投入。 　　3. 全面提升了产品质量。 　　4. 提高了服务质量和水平。 程序 　　企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。 　　1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。 　　根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题： 　　功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。 　　重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。 　　可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。 　　2．设计新的流程改进方案，并进行评估。 　　为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：将现在的数项业务或工作组合，合并为一； 　　工作流程的各个步骤按其自然顺序进行； 　　给予