经营目标及工作计划管理标准讲述.doc

G 经营目标及工作计划管理标准 经营目标及工作计划管理标准 范围 本标准的制定将有效保证公司各项工作目标的合理编制，协调各部门工作目标相互支持，为公司的绩效考核提供依据，从而有效保障经营目标及各项工作计划的顺利达成。 本标准适用于公司战略经营规划、年度经营计划及各部门的年度、月度工作目标计划的编制、提报、实施、统计、点检与考核工作。 规范性引用文件 《公司绩效考核管理标准》 术语和定义 3.1 经营目标工作计划 泛指公司的战略经营规划、年度经营计划和年度、月度经营工作计划，以及各中心，各部门制定的年度、月度工作计划。 3.2 公司年度经营计划 是指企业为达到经营战略目标而制订的新年度一系列指导方针、经营目标和管理指标、经营策略、计划及行动方案。是企业战略规划的实施与落实方案，是企业年度内运营的指南。 3.3部门年度工作计划 　　依据公司年度经营方案并结合上一年度本中心或部门工作中存在的问题点、缺陷点、瓶颈点和断流点提出分析和对策，以利于按公司职能分工和流程责任确保本中心或部门目标和指标完成的工作方案。 3.4部门月度工作计划 各部门依据部门年度工作计划分解在各月份具体落实的定性化和定量化的实施规划，以及根据月度公司经营计划提出的对应展开的本部门月度计划，是部门为实现部门总体年度工作目标和公司月度经营计划的行动方案和基础保证。 3.5公司年度经营指标（公司KPI） 是衡量公司年度经营结果的标准、参数或项目。根据不同时期可分解为月度经营指标、季度经营指标和半年度经营指标。 3.6部门年度管理指标（中心和部门KPI） 是衡量部门依据年度经营指标所分解的期望的结果，是对年度经营指标的支撑。根据不同时期可分解为月度、季度、半年度管理指标。 3.7经营目标责任书 是指公司董事会、董事长或法人代表,就既定的公司年度经营目标与公司经营管理第一负责人（总经理）签定的经营责任状。　　 职责 4.1 董事会和公司总经理负责确定公司短、中、长期的战略规划（由战略绩效管理部协助配合进行），对年度经营计划进行评审并提出调整建议，对计划执行过程进行全面组织、指挥和监控，保证公司各项活动有序进行，达到计划目标。 4.2 总经理负责召集年度述职会议，审议经营层的年度工作，并进行年度（含半年度、季度、月度）的工作总结。 4.3 综管中心战略绩效管理部负责组织公司短、中、长期的战略规划及公司年度经营计划、各中心年度工作计划的编制、组织，各期工作目标计划的点检、评审和考核等归口管理。 4.4 各中心主任负责本中心的年度、半年度、月度工作计划的编制与提报，工作计划的执行及所完成情况的验证与反馈，以及定期不定期的工作总结。 4.5 各部门负责人负责部门月度工作计划的编制与提报及部门工作总结。 过程方法和要求 5.1 公司经营目标责任书 5.1.1 公司董事会在每年的第三季度末，根据公司发展方向和发展战略，明确下一年度经营目标及经营指导方针。 5.1.2 董事长与公司经营管理第一负责人（总经理）在9月底签订下一年度经营目标责任书。 5.2 公司年度经营计划的制定 5.2.1 由战略绩效管理部根据总经理部署结合经管会讨论确定的各项实施方案进行编制。 5.2.2 编制依据 5.2.2.1 签署的经营目标责任书。 5.2.2.2 当年1～9月份三个季度的经营状况。 5.2.2.3 当年1～9月份的市场环境状况及下一年度发展趋势预测。 5.2.2.4 公司董事会、经管会对公司发展的期望和经营指导方针。 5.2.2.5 企业的SWOT分析后的应对策略。 5.2.3 年度经营计划包含下列内容： 5.2.3.1 上一年度前三个季度经营结果完成情况总结分析。 5.2.3.2 下年度市场环境，行业竞争环境，产业发展趋势和国家政策、法律、法规等状况分析（建议用PEST分析和波特五力分析工具） 5.2.3.3 公司目前经营态势分析（建议使用SWOT分析工具） 5.2.3.4 公司年度经营指导方针 5.2.3.5 公司年度纲领性经营目标（含经营目标和关重管理指标） 5.2.3.6 公司年度经营指标和管理指标 5.2.3.7 公司经营管理重点、经营策略及应对方案 5.2.4 公司年度经营计划的调整 5.2.4.1 必要时将对公司年度经营计划做出适当调整。 5.2.4.2 调整的前提： 1) 市场、产品、行业及国家政策，法律、法规有重大变动，原定目标和计划已不适应。 2) 原定目标和计划与实际运营中存在较大程度的偏离，实际经营结果不能满足预定目标和计划。 3) 公司战略发生重大调整。 5.2.4.3 调整时机 在年度的第二季度（即6月上旬）由原编制部门配合总经理进行下半年度的经营目标和经营计划的调整并上报批准，重大影响由公司紧急申请后，报请公司董事会及董事长批准后按批准意见