我喜欢《管理是一个过程》.doc

我喜欢“管理是一个过程” 管理是我们使用最为频繁的一个词汇，但是对于管理的理解实际上非常混乱，甚至存在着令人很无奈的误解。一样的人和一样的事结合，交给不同的人去管理，结果会得出不同的事来，我们谈管理，就是确保人与物结合透过管理得到最有效的事。管理的通用定义是：通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。我们可以从以下五个方面理解： 管理是决策制定者 管理是决策的制定者这样一个说法，真正涵义在于我们是要确认管理到底要决策什么？在很多管理者的认知中，一直认为管理是非常重要的，管理决定一切，管理所作的一切决定都是最重要的。但是如果真是这样理解管理，就是大错特错了。 管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的。除了这件事，管理不需要做任何决策。我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析，不做安排，所以我们感受到的事实是，每一个员工都只是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，工作结果就很难符合要求。 管理是一门学问 管理是一门学问，就意味着管理是有规律可循的，我们所要做的就是要符合管理的规律。对于管理科学中的所有构成部分都是规律的总结，比如营销管理中的“4Ｐ”，财务管理中的“现金流”，战略管理中的“高差异、低成本、专门化”等。 在管理的规律中，我认为有这样几个是非常重要的：第一，管理只对绩效负责；第二，在管理体系中人与人并不是平等的；第三，管理不谈对错，管理只是面对事实，解决问题。 我们在管理中常常犯错误，就是忘记了管理这三条基本的规律。我们经常满足于管理，但是没有关心管理是否产生了绩效，我们常常强调人在组织和管理中的重要性，但是忘了每一个人在组织中所承担的责任不同，所处的岗位不同，所拥有的资源不同，因为人与人是不平等的。 管理更加不能够用对错来评价。如果管理需要评价对错，就会导致人们关心管理本身，而忽略了管理所要实现的目标，我们评价管理的惟一标准只是绩效，只是看管理是否有助于解决问题，因此我坚持管理不谈对错，管理只是面对事实，解决问题。我常常被问道，什么才是正确的管理？这个时候我往往无法回答，正确的方法只能是看它是否解决了问题，是否有绩效，方法本身我们真的无法用对错来评价。 管理是一个过程 我喜欢“管理是一个过程”这样的理解，这样我们能够知道管理如何操作。管理是一个过程可以从流程的角度来描述，管理是一个过程也就是说，表现管理就要做活动。 以日本管理来做例子，日本最着名的是品质管理，而品质管理的获得来源于日本的现场管理，日本的现场管理就是“5Ｓ”的活动。“5Ｓ”的活动让现场管理成为可以操作的现实，从而得到日本的品质。 中国的企业很多都进行ＩＳＯ900 的认证工作，但是在品质上我们还是无法与日本的产品比较，很多人认为是中国人的习惯不好，但是为什么我们无法养成好的管理习惯，如果我们也像日本企业一样，进入现场就进行“5Ｓ”活动，我们也可以得到一样的品质。 管理的思想、管理的制度和管理的规定都展示在你的管理活动中，不会安排和设计管理活动就无法得到管理的结果。韩国三星这几年的飞速发展令人惊叹，如果我们看到三星董事长李健熙在三星开展的“从我做起，除了妻儿，一切换新”的彻底改变之举，你就可以知道三星为什么可以与ＧＥ、索尼并肩齐驱，没有彻底的变革活动，不可能有三星今天瞩目的成就。” “从零开始，全员下岗”是惠普世纪整合成功所在。2001年9月4日惠普“女强人”卡莉?菲奥里纳向全世界宣布惠普计划与康柏合并。在2002年5月8日正式启动，很多人持冷眼旁观的态度。然而，一年后，整合后的新惠普交出了一份出人意料的成绩单。新惠普不仅顺利完成了对于康柏的整合，而且在经济低迷、恐怖袭击、战争阴云的笼罩下依然拿出了漂亮的财务业绩。“世纪整合”成功背后的机理，其中一个最明显的因素是惠普内部的“从零开始，全员下岗”的贯彻，也就是将原有组织结构和人员岗位全部废除，完全根据新惠普对业务市场的预测，进而决定销售目标，再进行组织结构设计，最后再决定适当人选。 衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合而为一 很多人用各种标准来评价管理水平，比如有人用管理人员的知识结构做评价标准；有人用使用的管理工具来评价；有人用管理经验来评价；还有人用专家来评价。但是，评价管理水准高低的标准其实只有一个，就是是否能够透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合而为一。 在管理中，人们都感觉到一个问题：有能力的员工常常会不受组织目标的约束，更有可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。我比较喜欢杰克?韦尔奇所做的定义：“我的关于忠诚的概念不再是对于企