中国企业跨国并购过程中人力资源的整合研究.docVIP

　　中国企业跨国并购过程中人力资源的整合研究 中国企业跨国并购过程中人力资源的整合研究 跨国并购人力资源整合是指一国企业通过一定方式在取得另外一个国家的企业资产时，运用各种组织管理政策、实践及制度安排等手段，影响两国员工的行为、态度和绩效，使之能与组织的目标相吻合的过程。 　　一、跨国并购过程中人力资源整合的问题分析 　　（一）从跨文化方面分析人力资源整合问题 　　在很多的跨国并购案例中，企业在考虑并购因素时，很多时候是从企业的自身发展战略高度出发，或者是更多关注于被并购企业对自身企业发展积极因素，对于并购过程中存在的负面因素，特别是不同国家之间的不同文化差异可能对并购造成的影响考虑较少，最终导致并购失败或者达不到预期目标。 　　每个国家、每个民族在它长期的历史发展过程中，会形成自己独特的价值观、世界观、人生观、伦理道德和风俗习惯等等，即国家的文化。由于每个国家和民族的发展历史以及地理位置等的不同，国家之间的文化差异会相差很大。如西方国家强调的是理性与秩序，对应的是要建立相关的制度与法律；而在中国，推崇的是中庸之道和人情关系，对应的是建立和谐的氛围与相关的关系网。 　　一个国家的民族文化往往又会体现在本国的企业文化当中，如体现在一个企业的哲学和宗旨、管理程序、沟通方式等方面。中国企业在经营过程中，可能考虑得更多的是各种关系的处理和平衡，而西方国家的企业在运营中，更多的是考虑经营管理等有关企业发展的方面。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于组织文本文由.L.收集整理化的影响。因此，并购企业的两个国家之间的文化差异往往成为并购成功与否的关键因素，两个国家的文化差异越小，即企业文化差异越小，跨国并购的成功可能性就越大，否则就越小。 　　（二）从核心人才方面分析人力资源整合问题 　　在企业里，核心人才是企业人力资源中最重要的资源，为了留住这些人才，被并购之前的企业也是采用各种方法来进行保留。很多企业高层管理人员或部门经理，习惯了原来的组织结构运行模式和人际关系，企业进行跨国并购以后，企业组织结构和管理制度甚至是人际关系模式等一般都会进行重组或调整，而这种组织变化会对他们的心理和情感造成冲击。特别是被并购的公司，他们的核心员工普遍会担心自己在新公司的职位能否保留和职业生涯发展，而在他们担心的时候，竞争对手可能会想尽办法拉拢人才，很多优秀的员工特别是核心员工便选择早日离开，寻找新的公司落脚，给公司的软实力造成重大损失。 　　（三）从员工心理方面分析人力资源整合问题 　　从心理学的角度分析，每个人心理都会有对安全的需求，对熟悉的环境和事物会感到安全和放松，对不确定的环境和事物会产生一定的警惕甚至是恐惧。在一个新的环境中，人往往会表现出不知所措，对未来的目标也变得模糊，越是感到恐惧，对目标的模糊感就越强，在未来的活动中就越容易失去以往的目标和方向。 　　并购作为企业发展壮大的一种重要途径，也是一种全新的组织模式。对于员工来说，并购就意味着原有的熟悉的组织环境被破坏，这对员工心理是一种强烈的冲击，触动了员工心理的安全需求底线，这种冲击在并购消息出来时会使员工表现出对这种改变也就是并购的行为的抵触心理或行为。 　　在并购阶段，由于信息的缺乏，导致小道消息满天飞，员工的心理会产生对未来的一种不确定性，因为他不知道在新的组织里，他的位置在哪里，他应该要扮演什么角色。这种不确定性会使他的工作稳定感消失，原有的心理平衡也被打破，许多新事物要适应，新政策也会改变原有的工作习惯。因此，员工会感到不知所措，工作的效率也会直线下降，时间长了以后，员工会承受巨大的压力。在巨大的压力下，一方面，员工更愿意花时间来收集他们认为对自己有用的信息；另一方面，也致使员工之间的信任度下降，特别是管理人员与一般员工之间的信任感会急剧下降。原因是一般员工会认为管理人员会损害他们的利益，从而造成组织的沟通环境恶化，严重影响组织机制的运行和组织机构的稳定。 　　二、跨国并购企业的人力资源整合策略分析 　　（一）从跨文化障碍方面分析人力资源的整合策略 　　， 　　既然不同文化之间的差异是造成企业并购成功的主要障碍之一，那么，就让这些不同的文化在合并以后的企业内部进行一定的融合，建立员工都能接受的统一的价值观念、道德规范和行为准则，也就是实现所谓的跨文化整合。 　　首先，作为合并以后的企业高层管理者，在思想观念上要能认识到合并之前原有企业的不同文化之间的差异，自身的思想也要能够接受这种差异。要分析不同的文化原有的价值观、行为规范与现有企业的企业文化要求之间的差异，要能够将它们各自文化中有利于现有企业文化建设的精华部分充分吸收，使企业在不同文化的相互影响中，建立新的组织结构和改进管理方式。 　　其次，科学地确定合并以后的企业文化的内容。因为企业进行的是跨国并购，新的企业文化将会涉及原有不