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如何发挥企业文化与战略的协同效应 如何发挥企业文化与战略的协同效应 　　企业文化是一个热门的词汇，几乎所有的公司都在着力培养自己的企业文化。你会选择哪种方式呢？是创造一些生硬的口号，让职员背诵，但是作为领导者自己的行事方式和考核评价标准却是另行一套呢？还是追求面面俱到的文字描述，几乎所有美好的词汇和高标准的要求都写在其中，却忘记现实和理想之间的差距，员工不得不将企业文化束之高阁？ 　　文化该为绩效负责，更该为能够实现的战略负责，它是组织共同的价值观体现，它能成就一家公司，也能毁掉一个公司。 　　一家公司无论大小，如果缺少了那些认同公司的使命并知道如何将之付诸现实的员工，那么它的战略就无法成功地推行下去。这样的员工如何凝聚？我们认为，这不得不依靠于企业的文化。企业文化是一个组织内员工精神和信仰的集合，正是这种共同的价值观、愿景和使命，才把人们紧紧地聚到了一起。正如IBM前CEO郭士纳（Louis V. Gerstner）所说，实际上，企业文化并不是商战游戏中的一个方面，它就是游戏本身。 　　在今天的商业社会中，企业的并购、重组、扩张、退出变得日益普遍，全球化、多元化的发展策略也得到了越来越广泛的运用，而在进行这些战略上的决策时，如果能够重视企业文化的作用，往往可以达到事半功倍的效果，但如若忽略了企业文化上的差异，最终的结果却常常会让人扼腕叹息。 　　世纪之交之际，传媒巨头时代华纳与互联网宠儿美国在线的合并曾被外界视作是天作之合。彼时，时代华纳希望借助美国在线的平台优势进军新媒体市场，而美国在线则需要时代华纳的有线电视业务作为新的盈利增长点。然而，在合并后仅仅三年，双方间的矛盾就变得难以调和，这其中的一个重要原因就是，两家公司在文化上的巨大差异：时代华纳的老员工十分不认同美国在线放荡不羁的IT做派，而美国在线的员工也看不惯时代华纳内部的刻板保守。于是最终，这桩轰动一时的新旧媒体创世联姻，只能以分道扬镳作结。后来，时代华纳的前CEO在接受《纽约时报》的采访时如是回忆称：我曾经尝试本文由论文联盟http://www.LWLM.Com收集整理将这两家公司的文化融合到一起，但最终却发现这远远超出了我的能力。实际上传统媒体与新媒体就像是两个不同的物种，而且他们生来就是对立的。正是在企业文化上的分歧，才导致了战略执行的全面崩溃。 　　软文化趋动硬战略 　　文化这个词听上去更多地暗示着人性中温柔的一面，在企业发展中，这股看似温柔的力量却在推动战略转型和确保企业的持久成功中，扮演着重要的角色。 　　哈佛商学院教授海斯凯特在他的著作《文化周期》中谈到，企业文化对利润的影响实际上是可以量化并计算的。他指出，那些有着完善的企业文化、目标明确的公司，会比同类型但文化较为松散的公司，高出20%-30%的业绩。 　　为什么企业文化会有这么大的能量呢？因为看似柔软的文化，能在潜移默化之中改变员工的行为，使之适应企业的战略变革，从而带动企业的可持续发展。 　　保持文化与战略的一致性 　　对于那些正在不断扩张或是打算谋求全球化发展的企业来说，只有保持文化与战略的一致性，才能确保企业在既定的方向上矢志不渝地前行，否则就很可能偏离原有的战略轨道。 　　市场是不断变化的，企业是不断成长的，对于公司的高层管理者而言，推动和实施有效的战略转变，是他们在企业的中长期发展中首先需要考虑的问题。而当战略发生转变时，文化就一定要跟上战略的步伐。比如当战略上要求员工追求挑战性的目标时，无功即是过的文化就会变成企业转型路上的最大障碍。因此当管理者意气风发地想要大干一番之时，在调整战略之际，也一定不要忘记重塑文化，只有让文化与战略互相配合，企业的成长才会更加水到渠成。 　　战略制定必先考虑文化差异 　　企业在制定战略之际，必须充分考虑到以下几方面的文化差异。 　　1.了解不同国家间的文化差异：对于那些有着国际化野心的企业来说，这点至关重要。在企业的发展过程中，往往需要进行一些战略上的调整，但是对于身在中国的员工及身在德国的员工来说，他们对这些战略调整的理解与反应是不同的。这意味着在战略制定过程中要考虑到这种不同文化间的差异，并以适应当地市场的方式对战略的具体内容进行调整。 　　2.了解不同的人对文化的理解：对那些具备一定规模的公司来说，这是一个不得不面对的挑战。同一组织中不同层级、不同部门的员工，通常对文化有着不同的理解，他们对董事会所做出的战略调整决策也往往有着不同的解读，这时企业需要特别留意文化与战略间的关系，发挥好两者的协同作用。 　　3.企业合并前先考虑文化异同：时代华纳与美国在线虽然都处于同一行业之中，但他们的合并最终却以失败告终。无独有偶，汽车行业的两大巨头戴姆勒和克莱斯勒，也曾在近十年的合作之后宣告分手。这些看似有着远大前景的合并案，最终却并未发挥一加一大于二的协同效果