“零库存”的战略管理.docVIP

“零库存”的战略管理 　　“毒库存”对于大多数服装企业及经营者来讲，都是梦寐以求的货品管理模式。但服装因其商品的特殊性，与众多日常生活消费产品存在较大的差异。因此，“以销定产”、“定期跟货”的产品管理方式在服装行业现阶段发展中还存在很大障碍、略欠成熟。 　　 　　货品经营方式的改变 　　 　　在长期服装经销过程中，服装企业多依靠分销的方式来解决货品库存的问题，其方式大致有两种：换货制与买断制。但是这两种方式都存在很大的不确定性，换货制是品牌企业代为经销商承担库存风险，减少经销商货品的管理成本，所以随着销售网络的扩大库存货品的数量也会正比增加；买断制虽然可以在一定程度上使品牌企业实现“以销定产”及“零库存”的目的，但在无形中加大了经销商的经营压力，往往成为变相的库存转移，不能产生实际的市场销售。 　　货品经营方式的改变，是以企业为主导、各营销网络为执行方，共同协作、共同受益的一种渠道管理办法，虽然增加了部分中间机构，但从整体来看，却是权力下放、就近管理的新型渠道营销模式的建设。 　　因此，服装企业的货品库存问题应从战略角度进行改进，即：从货品的经营方式及流通管理两个方面着手解决。 　　 　　产品分散生产――库存分摊，近产近销 　　 　　我国很多服装企业的发展思路是：扩大企业规模、提高服装产量、聚集更多的固定资产。但是，随着市场经济的发展，消费市场已从原有的卖方经济转向买方经济，再多的产品也要依靠市场的需求才能转化为企业利润。因此，固定式的生产已很难适应服装品牌化的需求。 　　其次，由于我国幅员辽阔，产品在向各城市进行物流转移时需要很大的运输成本。而服装作为季节性、时尚性明显的商品，在时间及成本上的合理利用将会直接导致销售的成败。服装产地与最终销售区域距离的远近，最终将会决定商品上市的快慢，以及单件商品所含固定成本的高低。所以，摒弃原有固定而单一的生产基地，采取与主要营销区域相结合的就近式大区域分销生产模式才是上策，一方面可以降低生产与销售的时间差、提高货品周转速率、削减长距离运输所带来的无效成本；另一方面，因其产品分散生产，不仅可以使企业减少资金消耗，还可以利用合作生产企业帮助解决库存问题。 　　服装企业在进行产品分散生产的方式时，可以省或区域为单位，根据合作厂家的实力及生产规模，由企业负责产品的质量监督及面辅料供给，生产厂家进行产品的贴牌生产及货品储运，共同协作，保证产品的统一性。 　　 　　货品区域配送一一统一管理，随需随送 　　 　　在服装销售中，最让企业与经销商头痛的问题就是：市场变化无常，不知道哪一款服装畅销，哪一款服装会滞销。经销商为了减少自己的库存往往每次只订少量货品，而当畅销的产品在库存无多之时，必然会向厂家索单，也就是“小批量，多批次”；滞销产品在度过销售期后，也会根据换货比率被退回生产厂家。但，无论是畅销产品还是滞销产品，以及换货后返回的新产品，其运输成本及库存成本都要由企业与经销商分担。从经销商的角度来看，无形中增加了产品的销售成本，以及因货品转移而产生的时间成本；从企业的角度来看，也会增大管理难度，要浪费大量的人力、财力，以进行货品及经销商的调度与管理。 　　服装作为大众消费产品，决定了其销售必然要选择人员流动大、商业发达、购物环境优越的城市中心区域。但是，为了保证货品类型的丰富及数量的充足，各销售网点除拥有产品的展示、销售区域外，还要就近配置货品的储运仓库，无形中提高了各营销单位的营业成本。 　　货品区域配送中心的主要职能是为该地区所管辖的各终端销售网络进行货品的配送、调换以及保管工作。各终端销售网点仅需在店内储存1～2日的销售货品，配送中心作为企业与终端之间货品、信息的传承者，进行统一的货品管理及储运工作。 　　 　　营销网络互联一一集中调度，就近配给 　　 　　“窜货”是营销渠道中常见的“违规’形式，从另一种角度进行解释，“窜货”正是因为各营销网点货品配备不合理，以及不同区域具有不同消费偏好而产生的货品流动现象。既然不能够很好地解决问题，那么我们可以利用合理的解决方式对其进行引导与管理。 　　原有的经销模式，各销售网点之间均为独立运营，同一类(款)型的产品常会出现“此空彼富”现象，旧有的方式多采取直接依靠企业进行产品调度的方式进行解决，加上因其信息的不对等性，货品的流通往往要从过剩方转到企业，再由企业分配到需求方，环节的增加导致利润的流失。 　　进行多销售网点的营销网络互联，将散乱、无序的“窜货”方式，由统一的管理方作集中调度，根据终端网点的产品销售差异，采取就近配给、信息互通。将原有的货品三方转移变为更为快速与直接的二方流动，由企业或区域的配送中心进行后续货品补给，降低因产品周转而产生的销售空档。 　　 　　货品流通管理方式的改变