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项目管理第二阶段的主要工作 谢再平 学习目的:一、全面掌握第二阶段的主要工作内容，组织实施，做到“开工之日就是大干之时”二、统筹兼顾，达到整体最优效果 第二阶段范围： 项目管理第二阶段是指施工准备阶段，即工程项目中标后至开工前的阶段， 施工准备工作分类 按范围分: ——全线（区域）准备 ——单位工程准备 ——分部分项准备 按阶段分： ——单项工程开工前准备 ——施工阶段前准备 准备工作内容 ——技术准备 ——物资准备 ——组织准备 ——现场准备 ——场外准备 主要准备工作 一、投标交底 二、《工程项目管理规划》 三、组建项目部 四、管理职能分解和管理目标确定 五、施工技术准备 六、总节点工期表 七、施工区段划分，组建架子队 八、责任成本确定 主要准备工作 九、确定主要管理方案，制定管理制度和标准， 十、施工组织设计 十一、协作队伍能力评价和合同签定 十二、进场人员培训 十三、先期物资（设备）进场及检验试验 十四、基础管理的准备工作 十五、开工报告 十六、外部相关方配合走访沟通 一、投标交底 ——经营开发中心介绍工程项目的概况、现场调查、标前运作、招标与投标过程情况、《工程项目风险评估报告》及拟采取的措施、投标技巧的应用、报价与企业成本预算的对比情况、投标承诺、合同主要条款和签订过程情况、与合作队伍合作协议的主要内容、联合投标协议和工程量及价款划分等。 一、投标交底 ——项目经理汇报《工程项目管理规划大纲》 ——各部门对《工程项目管理规划大纲》评议，提出具体要求和建议 ——领导进一步明确具体要求 二、《工程项目管理规划》(1) 1、指挥长（项目经理）根据标前运作和投标情况，主持编制《工程项目管理规划大纲》 《工程项目管理规划》(2) 2、《工程项目管理规划大纲》主要内容： 工程概况、项目管理目标规划、项目管理模式规划、项目管理方案规划、上缴管理费用规划、项目风险管理规划、滚动开发与二次经营、项目收尾管理规划等。 《工程项目管理规划》(3) 3、《工程项目管理规划大纲》 ——经区域分管领导审核 ——在投标交底时一并汇报 《工程项目管理规划》(4) 4、指挥长（项目经理）按照审议后的《工程项目管理规划大纲》，主持编制《工程项目管理实施规划》和《准备阶段工作计划》并组织实施。 《工程项目管理规划》(5) 工程项目管理实施规划的内容应包括下列方面： （一）工程项目概况：在工程项目管理规划大纲的基础上根据工程项目实施的需要进一步细化。 （二）总体工作计划：将工程项目管理目标、工程项目实施的总时间和阶段划分具体明确，对各种资源的总投入做出安排。 （三）组织方案：编制工程项目结构图、组织结构图、合同结构图、重点工作流程图、任务分工表、职能分工表并进行必要的说明。 《工程项目管理规划》(6) （四）技术方案：主要指技术性或专业性的实施方案，辅以构造图、流程图、计算（验算）资料和各种表格。 （五）进度计划：编制能反映工艺关系和组织关系的计划、可反映时间的计划、反映相应进程的资源（人力、材料、机械设备和大型工具等）需用量计划以及相应的说明。 （六）质量计划、安全与环境管理计划、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、信息管理计划、工程项目沟通管理计划和工程项目收尾管理计划：满足工程项目实施的需求，尽量细化，尽可能利用图表表示。 《工程项目管理规划》(7) （七）施工总平面图和单位工程施工平面图。 （八）工程项目目标控制措施：包括技术措施、经济措施、组织措施及合同措施。 （九）技术经济指标：根据工程项目的特点选定有代表性的指标，突出实施难点和对策，满足考核评价和持续改进的需要。 三、组建项目部 （一）项目模式 1、指挥部模式 2、项目经理部模式 （二）项目部组建 （一）项目模式（1） 1、指挥部模式 对工程项目的“六位一体”负有连带责任。指挥部留出总收入的5%后，剩余部分全部分解到参建公司。 （一）项目模式（2） 2、项目经理部模式 包括局管和“处代局”管两种类型。 局管：对工程项目的“六位一体”负直接责任。 （一）项目模式（3） “处代局”管：处代局管理模式是九局今后一个时期的主要项目管理模式，是做强做大分子公司的主要手段，在授权内全权代表九局管理和实施目标项目，具体由子分公司执行独立的管理，项目经理部具体实施，对工程项目的“六位一体”负直接责任。 （二）项目部组建（1） 指挥长（项目经理）结合投标承诺和《人员配备标准化》中对项目经理部人员配备的要求，组建项目部。 （二）项目部组建（2） 项目部组建是指项目部层面的人员配备标准化。要按照业主的指导性安排和项目特点，采取推荐和选拔等方式确定项目班子和主要管理人员。 （二）项目部组建（3） 确定管理任务和组织形式， 确定项目经理部的层次、