如何推行5S-2013V2剖析.pptxVIP

如何推行; 5S是医治工厂疑难杂症、 增强企业体质的良药 ;5S不是表面功夫，不扎实的5S管理无法维持太久;5S管理看起来容易，真正实行起来却十分困难，只要是能彻底实施5S管理的工厂，不管导入任何一种的管理模式，都能实施得十分顺利，因为5S是工厂管理的基础。 5S活动需要全体员工遵守整理、整顿、清扫、清洁的规定，而且每一个人都能「自主管理、养成习惯」，才能成功。;推行5S运动成功的关键;PDCA的过程;在实行5S活动时，只要一不留心，就会容易成为一种观念论，而不去实行，要记住：5S不是重结果的活动，而是强调使工作环境没有废品、设备十分清洁…等，和「人」有关的行动，而且很难以分数或是等级来评量其效果的活动。 ;想要找的东西怎么也找不到,心理非常着急. 东西凌乱,摆放空间有一种压抑感. 环境脏乱,上班人员情绪不佳 东西摆放了很多,处理舍不得,不处理又占用太多空间. 每找一件东西都要打开所有工具柜狂翻. 设备上灰尘很后,长时间未保养,清理. 运输通道被堵塞,人员无法通过.;请找出下图中所缺失的两个数字;$;1; 5S起源于日本，指的是生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理方法。 日本企业将5S运动作为工厂管理的基础，推行各种品质管理手法。而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业形象、提升质量、降低成本、准时交货、安全生产、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用逐步被各国管理界所认识。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股新潮流。;①为了提供一个舒适的工作环境 ②为了提供一个安全的作业埸所 ③为了提升全体员工的工作热情 ④为了稳定产品的质量水平 ⑤为了提高现埸的工作效率 ⑥为了增加设备的使用寿命 ⑦为了塑造良好的公司形象 ⑧为了创造一个能让用客户参观的厂房 ;;推行5S的目的; 海尔总裁张瑞敏关于人的素质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。 ;1S:整理; 所有已分类的需要品，要能在现场找得出来。经过仔细地调查，每日工作上所需要的数量，其实仅须少许即可。许多物品不是用不着，要不就是在未来才会使用到。现场里充斥着没有使用的机器、夹具、模具及工具、不合格品、在制品、原材料、配料及零件，架子、箱子、桌子、工作台、文件台、台车、料架、栈板以及其他东西。 一个概略的判定原则，是将未来30天内，用不着的任何东西都可移出现场。;制定“要”和“不要”的基准表，同时反省不要品产生的根源。;类别;非 必 需 物 品; 在现场选定某一区域，作为整理的场所。被指定为5S小组的成员到现场去，将红牌挂在他们所认为不需要的物品上。红牌的张数越多越好。当无法清楚判定某一特定物品是需要或不需要时，仍将红牌挂上。 有时现场的员工也许会发觉，挂有红牌的物品，事实上仍是需要的。员工必须提供所需此物的原因，否则，任何挂上红牌之物，均需移出现场。;整理常用手法——红牌作战;整理就是清理废品，把必要物品和不必要的物品 区分开来，不要的物品彻底丢弃，而不是简单的 收拾后又整齐地放置废品。 ;A主要表现：不用的杂物、设备、材料、工具都堆放在仓库，使仓库变成杂物存放地；货架大小不一，物品摆放不整齐。 B、检查中常见问题： 虽然现在不用，但以后要用，搬来搬去怪麻烦的，因而不整理，造成现场杂乱无章； 对于大件的物品，好不容易才放到现有的位置，又要按照5S的要求进行整理，觉得过几天用完以后再调整位置，结果惰性成为习惯，难以改正； 个别员工的抵触情绪表现在，为什么别人管理的物品不如我的整齐都不指出，而偏偏就找出我的缺点，太不公平了；;2S:整顿;所需物品 没有了;1.撤除不用的东西 按照“整理”项，所述要领推行。;3.规划放置空间 以最方便，最容易的遵守方法规定其要点，即最常用的东西放在最近的地方，不常用的东西可另换位置。;5.放置物品本身，亦应有标志 例如工夹具，将其对象物的编号写在该工夹具上，这是为确认放置在料架上的目的物，即是使用者想取用时所需要的东西。;如何整理，频繁使用的工夹具类，在从事标准作业或更换作业时，其在提高效率上所占分量是极重要的。 要点：应要重视并遵守；使用前能“立即取得”使用后能“立即还回”原定位置的原则 。;2 .能否放置于作业场所最接近的地方 避免放置于必须步行或弯腰的地方 按照操作频繁程度顺序放在靠近的地方 ;在作业场所，从材料到完成品的阶段，在制品的所占数量是最多的。