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【深圳华中科技大学研究院高层管理教育中心崔毅教授论文】赢利模式设计框架 华南理工大学风险投资研究中心——赢利模式设计框架? ? ? ? ? ?? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 作者：崔毅 教授 1.　战略角度（在企业家已选定所要进入的行业前提下） 企业的战略决定了企业未来的发展方向，在设计赢利模式时最先思索的就是企业未来要做什么、怎样做。想要明确企业未来要做什么、怎么做，首先要对市场进行深入分析。有效的市场分析能够帮助企业了解到目前市场的空白在哪里，这些空白在未来有多大的增长空间，从而帮助企业制定正确的战略决策。 市场分析： （1）?客户分析： 企业要做什么取决于客户需求。传统企业的价值链开始于公司的核心能力和他的资产，然后转向投入要素和原材料，定价与出售，销售渠道，最后才是客户。但是这种价值链的设计往往会使企业更多的关注改善自己的产品，提高市场份额，增加销售收入。上述这些在短期看无可厚非，但其长期作用势必导致企业重心的变化，企业将越来越关注自己，远离客户。最终的结果有可能变成你生产的优质产品没有市场，或者你占领了很大的市场份额但不能创造利润。 因此，改变企业价值链的方向，从客户开始设计企业的赢利模式尤为重要。企业家应该不断地思考：客户的需求和偏好是什么？了解客户需求和偏好不能依赖于典型的市场研究。因为这种方法常常远离需要提供服务的客户，仅从市场调查人员的眼光出发，问一些具有多项选择答案的问题，然后将问题汇总，并企图从不同角度揭示客户的真实偏好，但这些问题可能过于肤浅甚至是错误的，最终导致客户需求分析的偏颇。真正的以客户为中心的思维要求通过客户的眼光来看待他们的问题，应该花时间与客户交谈，直接了解客户的需求而非单单阅读市场调查报告。 （2）利益相关者分析 在明确了客户需要什么后，企业还需要进一步分析目前市场的现状是怎样的，对市场现状的分析就要涉及到对利益相关者的分析。   企业的利益相关者包括外部利益相关者和内部利益相关者，对外部利益相关者的分析更有助于我们了解目前市场的现状。 政府部门的分析是站在宏观角度分析行业未来的发展趋势，政府的政策导向如何。 上游利益相关者与下游利益相关者与企业的经营活动具有直接联系，企业需要站在产业链的角度上了解上下游的形态与变化趋势、存在的问题与解决路径。 对竞争对手的分析主要侧重于了解竞争对手都在做什么，他们的赢利模式是怎样的，他这种赢利模式的优缺点在哪里、满足了客户什么样的需求，如果有新的进入者他们将有何反应。对竞争对手的分析更有助于发掘行业的空白所在。 企业的合作伙伴包括第三方渠道商、广告商、战略联盟企业等等。对合作伙伴的分析主要侧重于分析合作伙伴所处行业的发展趋势，他们的需求如何，从而为新的赢利模式中选择哪些合作伙伴及如何实现合作奠定基础。 定位： 深入分析市场现状后，企业已经可以基本确立当前市场的空白在哪里，增长空间有多大。下一步需要进一步明确的就是企业应当如何抓住机遇实现发展，即企业应当如何定位。 定位是建立战略层面和执行层面之间更直接更具体的联系，即指企业选择什么样的发展模式，企业发展的路径是什么。赢利模式中的定位更多地作为赢利模式的支撑点，帮助理解企业的状态，即企业选择了什么样的机会，进入什么样的市场，以什么样的资源能力提供什么样的产品服务等。 明确了企业的定位后就需要设计一整套经营系统将定位落实下来。 2.经营角度 （1）业务系统 业务系统是指企业达成定位所需要的业务组合、交易环节、各合作伙伴合作的方式和内容。应该说业务系统的设计是整个赢利模式的外在表现，是企业生产经营活动的刻画。业务组合的选择是业务系统设计的起点，根据不同的业务组合再进一步设计符合企业价值最大化的交易环节，各合作伙伴的合作方式和内容等。 （2）关键资源能力：   关键资源和能力是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。并不是所有的资源和能力都是同等珍贵，也不是每一种资源和能力都是企业所需要的，只有和定位、业务系统相契合、能互相强化的资源能力才是企业真正需要的。通过对关键资源能力的分析可以进一步确定企业有没有能力把握目前市场机遇，如果资源能力有所欠缺，那么应当整合哪些资源。 （3）收入模式： 收入模式设计是在业务与交易结构设计的基础上进一步明确企业获取收入的方式。包括企业的客户价值是什么？这些价值如何提供？各业务及产品组合的定价如何？收入如何实现？是否具有持续盈利性？等等 （4）运营模式 营运模式设计更多的是企业支持保障体系的设计，包括