法律视角下的房地产开发(一).docVIP

法律视角下的房地产开发（一） 青岛 周海滨律师 房地产开发，可以从各个不同的角度来观察，作为法律人，从法律的视角探寻一二。意不在全面，另有偏颇错误之处，敬请批评指正。 一、合同种类多、数量多 （一）概述 房地产开发环节多、周期长，所涉及的合同种类、数量较多。 粗略地讲，房地产开发可以分为拿地、开发建设、销售三个大的环节，如物业公司为开发商所设立，还有一个物业管理环节。在每个大的环节中又有许多小的环节，如在开发建设环节又包含前期策划、勘察、设计、规划审批、确定监理、施工、融资等环节。 据粗略统计，一般规模的房地产开发下来，得产生一百多个合同，特殊情况除外。 （二）应注意：合同管理的系统化、立体化。 不能只是注意合同的谈判与签订； 大多数企业，对于合同的谈判与签订，也就是对于合同的源头管理都会非常重视，但对于合同的履行及后续管理，因为主客观原因，往往会出现脱节或疏忽，以下述之。 2、要加强对合同履行过程的跟进与监督； 接上，对于房地产企业而言，主观上有时会认为既然已签订合同，就要给予信任。客观上，因为房地产开发有些合同的履行具有较强的专业性，如设计合同、施工合同等，没有一定的专业背景，是无法及时跟进的。再有在实践中，甲方代表、施工方、监理方的合作不够规范、监督不力，同样也会导致合同履行的监督不力。 律师建议：合同履行过程中，定期如每月向公司法务部门或外聘律师汇总提交合同履行材料，做到每月一汇总，每月一总结，以便及时发现问题，并针对所发现问题提交相关公司部门讨论研究。 3、注意合同的归档、整理、总结； 一个项目结束后，合同可能会在不同的部门存放，管理，这种情况不利于合同的汇总、研究。 律师建议：项目结束后，由法务部门或专门部门收集、汇总所有原始合同及合同履行材料，由法务人员对于所有合同材料进行整理、研究，及时总结法律方面的经验、教训，并及时上报管理者，必要时有关人员开会总结。 自己进行总结，是最好的学习方式！同时，也为下一个项目的合同管理奠定良好的基础。 4、对于下一个项目，要注意合同的提前规划、系统布局。 已有项目的合同整理完成后，其实会为下一个项目提供良好的蓝图或范本，可以把已有合同整理成树形图，仔细研究，就会考虑在下一个项目中，哪些合同可以提前一些签订，哪些合同之间存在关联关系等。这样，下一个项目的合同管理就会更加有一定的提前量规划，会更加系统。 律师建议：整理合同后，形成树形图吧，既往方能开来！ 二、开发商成为“内外资源的整合者” （一）概述 对于房地产开发，一般而言，除“拿地”及“融资”外，其余项目如设计、勘察、施工等基本全部外包，内部又有诸多部门需要整合协调，因此，开发商成了内外资源的整合者。 也就是说，拿到一个开发项目之后，房地产老板、管理人的主要工作，就是如何整合外部资源和内部资源，使房地产开发顺利进行。 从法律角度看，开发商与外部合作伙伴的合作，以商事合同的方式体现，合作方的主体地位是平等的，开发商与内部员工之间的关系，以劳动合同的方式体现，老板与员工之间的地位是不平等的，员工之间也有职位高低之别。于是，房企老板一手拿着商事合同，协调与外部资源的关系；一手拿着劳动合同，协调与内部资源的关系。两手都要抓、两手都要硬，才能整合内外部资源。 （二）应注意的问题： 1、建立“外部资源圈评估”机制： （1）优劣评估 项目进行中及结束后，对于外部合作伙伴，要进行优劣评估，中国是个人情社会，合作伙伴的选择上，难以避免存在人情的因素，但是，就具体项目而言，要对该合作伙伴进行评估，该怎么办怎么办。 （2）合作模式及合作效率评估 对于与合作伙伴的合作模式及合作效率也要进行评估，如总承包商与专项分包商之间的配合模式及效率问题，是一个普遍存在的问题，在发现问题后，在下一个项目中，无论是在合同中还是在平时的协调中，就会有意识的注意并研究这个问题。 （3）创新机制评估 通过对外部合作模式的分析，可以考虑是否存在创新的余地，如融资模式、招商模式、销售模式等是否存在创新余地。 2、注意内部资源圈的整合 （1）各部门之间配合的有机统一 在房地产开发企业内部，往往存在许多部门，各司一职，但从整体而言，需要各个部门之间的配合、协作，做到整体的有机统一。 如设计部门主管设计方案的出具，设计方案形成之后，需要施工部门将方案落地。但是，能否确保施工部门的施工成果完全符合设计方案的要求？或者说能否高品质的或能动性的将设计方案落地？这需要设计部门与施工部门的密切配合，设计方案交付施工后，设计部门仍要定期跟踪、现场考察，看设计方案是否得到有效实施。同时施工部门，也要及时与设计部门及时沟通，确保设计方案完美落地。 （2）部门与老板工作的配合 有时候一些事情，老