C小企业某产品规划汇报.ppt

NC2006年度产品规划 主要内容 市场分析 业务分析 产品策略 路标规划 主要内容 市场分析 业务分析 产品策略 路标规划 主要内容 市场分析 业务分析 产品策略 路标规划 主要内容 市场分析 业务分析 产品策略 路标规划 NC R产品产品树(3.X系列) NC解决方案 集中 财务 管理 解决 方案 基于 财务 预算 的 财务 集中 管理 解决 方案 全面 预算 管理 解决 方案 集团 资金 管理 解决 方案 房地 产 项目 管理 解决 方案 建筑 施工 企业 项目 管理 解决 方案 绩效 管理 解决 方案 集团 HR 管理 解决 方案 集中 采购 管理 解决 方案 集团 分销 管理 解决 方案 投入 比例 70% 20% 10% R产品的细化产品树 集中财务解决方案 财务核算 财务报表 总账 总账多账薄 固定资产 工资核算 网络报表 合并报表 注:1)本R产品仅是V产品的组合; 2)本R产品不做独立开发. * 市场分析 市场机会预测 市场分类 价值市场分析 SWOT分析 竞争分析 市场分析--总量预测 1、目标客户群数量 （1）到2005年全国集团企业个数：2800家； （2）保守预测年增长比例：10%； （3）到2008年，集团企业个数将达到4000家。 2、集团企业信息化投入预测 （1）未来三年平均每家集团企业信息化投入中的软件及实施投入：300万元人民币 （2）未来三年集团企业软件市场容量：120亿元人民币。 3、NC的市场机会 （1）未来三年，NC的市场份额目标为：20—30%； （2）NC的市场机会：未来三年：24—36亿元人民币。 （3）以24亿计算，按NC每年50%的增长比例，则：2006年市场机会：5.05亿，07年市场机会：7.6亿,08年市场机会:11.35亿 (4)推算出的05年市场机会:3.36亿(我们损失的市场机会超过50%) 市场结构分析—按客户分类 级别 特征 数量 1、国际化经营 2、百亿以上 3、资源性行业、垄断或半垄断行业 4、较好的IT基础和经验 1、20亿以上 2、全国性经营 3、尝试性国际业务 4、具备一定的IT基础和经验 5、已形成集团化管理模式 1、20亿以下 2、区域经营 3、集团化管理刚起步 4、IT基础较弱 5、对先进理念和模式寻求突破口 高 中 低 5% 30% 65% 市场结构分析——按应用类别 价值市场分析 客户 应用 高 高 中 中 低 低 价值最大 价值次大 潜力市场 市场竞争分析(SWOT) S: 1、初步具备市场基础； 2、600多家客户应用，部分产品及方案成熟； 3、NC的先进理念和管理模式已被市场接受； 4、集团财务的优势开始体现。 W： 1、产品性能和易用性待提高； 2、咨询、实施、服务能力无法满足客户要求； 3、高质量的样板客户不足； 4、业务线资源分散，能力不够聚焦。 T： 1、国际知名厂商占据高端市场； 2、更多的国际知名厂商开始重视中国市场； 3、我们自己的业务模式不稳定； 4、高级人才队伍的建设难度。 0: 1、集团企业开始借助信息化走向集中管理模式； 2、集团财务应用是大部分集团企业集中管理的突破口； 3、政府及社会各界对信息化的推动。 市场竞争分析—主要竞争对手分析（国内） 市场竞争分析—主要竞争对手分析（国外） 主要竞争对手$APPEALS分析 用户需求$APPEALS分析 业务分析 业务数据分析 主要问题分析 部分项目资料分析 NC业务数据分析 05年1-9月份NC的收益情况: 1、销售收入： 其中：产品销售收入：56,122,846元 补贴收入：7,815,953元 实施收入：26,427,655元 维护收入:6,062,514元 小计:96,428,968元 2、成本费用： 其中:销售费用：54,639,832元 销售成本:1,648,819元 实施费用:26,941,726元 维护费用:7,793,160元 研发费用:31,819,358元 小计: 122,842,895元 3、利润：-26,413,927元 主要问题分析（1/3） 1、产品市场定位不准确 （1）只有总体市场定位，总体的目标客户定位； （2）缺乏具体的市场细分和目标客户细分； （3）曾经做过的行业划分，也没有进行深入的客户群需求分析、市场分析也不到位； （4）价值市场的分析几乎没有。 2、业务策略和业务运做模式不配套 （1） 重视纯产品功能和性能的开发，对与其配套的业务策略和业务运做模式的设计不足，或设计的业务策略与运做模式执行不到位； （2）以产品经营模式代替解决方