业绩欠佳的物流如何取得最好的回报详细的分析与解决措施.doc

业绩欠佳的物流如何取得最好的回报（详细的分析） 纵向整合的运输企业正在逆风而行。“横向细分”可能是正确的航向。 多年来，全球运输产业都为低回报率所困扰。即使在经济实现强势增长的过去十年中，该产业的资产总回报率仅高出资本成本率约1个百分点，且一直在此上下徘徊（图 1），许多企业，包括铁行渣华集装箱货运公司 (P&O Nedlloyd Container Line) 等成熟的大型知名企业，都无法平衡其资本成本的开支。这是一种似乎遍布整个产业的低迷状态，从铁路客运到集装箱运输企业，无一幸免。正因如此，投资者将资金投向别的产业，就不足为奇了。在美国，从1990年到2000年期间，标普500指数以每年17%的速度上升，而运输产业的指数每年上升仅8个百分点。 返回顶端 对不良财务业绩做出的典型反应是整合，运输产业也不例外。上世纪90年代，集装箱运输、包裹与快递、航空以及零担运输这四大子行业中各有五家最大的企业实现了市场份额的大幅增长1。事实上，整合带来的规模经济和更严格的绩效管理几乎在所有子行业都使生产率获得了大幅提升2。但由这些成本削减带来的收益大部分都进了客户、供应商或员工的腰包，股东几乎是什么都没赚到3。 那么，运输企业中负责使疲软的回报率得以回升的管理者们还有哪些路可以走？答案是，一种特定的横向整合：实现本行业的主要业务领域有史以来聚焦最细、覆盖范围最广的定位。这一方法在公用事业和金融服务等行业已经取得了良好的成效，虽然也不免有些失败的个案。相关理念是：纵向整合的大型企业找到自身最擅长的横向细分业务，比如，资产管理或物流规划，然后，在这一横向细分领域内，扩大运输产业板块内外的业务。 一些企业已经采用了这一战略。例如，在航空客运行业，几乎在每个业务领域都涌现出了至少一家世界级的横向细分型企业。Servisair公司做行李承运；英国FLS航宇公司专门做飞机维护；汉莎天厨是该产业餐饮服务的主要供应商；国际租赁金融公司（ILFC）集中做飞机租赁；T 转向全球机票销售业务；Adecco公司则提供员工配置与人员管理服务。在其他行业中也有类似的例子，但分布更为零散。VTG-Lehnkering公司和Brambles Industries公司提供铁路货运小车；和记黄埔公司（Hutchison Whampoa）在几大洲运营集装箱港口；Celarix公司和G-Log公司则为多种运输模式提供网上物流支持。 如今，随着各国的对外开放，加上产业进一步解除管制、交易成本不断降低、资本市场重要性与日俱增，横向细分战略在运输产业中变得更加可行。因此，运输管理企业应找到其产业价值链中的横向细分业务，并对其进行评估，以便选择合适的时间和地点展开竞争，并判断使横向细分战略有效运行所需的技能。 也许，采用横向细分战略最显而易见的原因是出于对改善管理的期待。 专业化带来的好处 也许，采用横向细分战略最显而易见的原因是此举能改善管理。在运输这样一个竞争激烈的产业中，以国际标准管理一或两项业务本身已是个艰难的任务；要像许多运输企业仍然在做的那样管理数十项不同的业务，很可能哪项业务都无法取得卓越业绩。在这个产业中，尤其突出的现象是：许多纵向整合程度较高的企业要监管多项资产密集程度相差巨大的业务，比如，从拥有或运营飞机到机票销售和定价，再到经营多项常客计划。 纵向产业链中的不同环节经常要求企业员工拥有截然不同的技能，包括品牌管理和客户服务以及流程操作等。这些不同性质的工作也要求企业与各类截然不同的外界人士及企业营建良性关系。主要从事资本资产管理的企业需要与金融公司建立往来；更关注零售业务的企业则需要与旅行社等零售商建立业务关系。 企图将高固定成本和低固定成本业务的管理结合起来，几乎无一例外地会产生各种问题，因为，管理这两种业务所需的基本观念和激励机制是那么的不同。而几乎所有纵向整合型企业确实都用同一支管理团队来处理固定成本和浮动成本型业务的复杂管理。 例如，制造、购买和维护机车和全系列车辆的铁路企业关心的是如何以低成本获取高质量的资产，以及如何用恰到好处的车辆数目来满足需求并实现对车辆的最充分利用。这些企业的管理者会倾向于主要考虑如何削减成本，以及销售的“宏观”层面，比如，对铁路服务需求的长线预测。与之形成对比的是，铁路市场运营和物流企业管理者所关注的则是另外的事情。对他们来说，企业的资产是“背景条件”，在短期内不会变化，而他们的任务，是在现有资产基础上实现收入的最大化并在最大程度上降低成本。这些管理者比起资产管理者来，需要考虑的是较短期的需求，比如，集中考虑每个细分市场在来年会具体投入多少资金在铁路服务上。他们同时也必须努力实现回报的最大化，在近期内的高利润率与低使用率之间权衡取舍。 将企业分成多个横向细分业务，不但能大幅地增加企业收入，还能降低企业成本。 除了实现管理层