浅论企业内的设计管理.docVIP

　　浅论企业内的设计管理 【 论文 关键词】设计资源/设计管理/设计师管理/设计部门管理 　【论文摘要】在知识经营作为 企业 发展 核心的大趋势下，企业内的设计已经不是从前的 工业 设计，而是把经营资源转变成了知识设计。随着对设计理解的改变和设计作用的增大，企业如何管理设计就成为 现代 企业管理的重要内容。本文从设计师的管理和设计部门的管理两个方面来探讨企业内的设计管理。 　　 　　在生产和消费紧密结合的现代产业社会里，判断消费的欲求动向是 经济 学研究的重要部分。在经济学里作为消费心理的研究参照，以美国著名心 理学 家马斯洛（A.H.Masloan，彻底改变了人们听 音乐 的传统方式。随后，他又任命黑木靖夫为“商品本部”部长，确立了设计师在企业管理层的地位。获得权力的设计师也会把设计的权限扩展到设计企业。在索尼的品牌设计，以及整个产品宣传上设计师黑木靖夫都起到了重要作用。 　　1982年，以将技术、设计、音乐完美结合为理念，新一代最高经营者大贺典雄带领索尼开发成功了在今天最为广泛使用的音乐载体—CD。随后，大贺典雄将担任了13年的最高经营者职位交给了负责广告、设计及宣传部门的常务董事出井伸之。大贺典雄的选择表明，SONY此后的发展方向是用设计为已有的技术增加价值，满足不断出现的消费欲求。 　　索尼的特点是，最高经营者都是从本人出发认可设计，从而提高设计师在企业内的地位和影响力，同时，也认识到把设计师培养成高级管理者的重要性。和索尼相比，在工业设计概念导入我国20余年后的今天，大多数企业经营者仍然认为设计是附属品，工业设计师、设计部门可有可无。而企业的经营领导层里设计师出身的管理者更是寥寥无几。正是因为这种轻视，导致我国在法制还不规范的市场竞争下，模仿品大量泛滥。这种现象持续10年之后，根据20世纪90年代后期的调查统计，亚洲地区生产的模仿品已经占全世界的70%，其中 中国 占到了一半。直至今日，中国留给世界的印象还是“擅长模仿”和“精通加工”。所以，许多学者认为中国企业发展的关键是学会活用设计。笔者认为，企业最高经营者认识设计师的作用是活用设计资源的第一步。 　　2.设计师能力的提高 　　设计的伸展空间很大，不同资质的设计师会使设计发挥不同的效应。设计师要提高自身能力，企业对设计师的培养也同样重要。 　　(1)设计师自身能力的提高 　　现代知识企业对设计师能力的要求不仅局限在造型能力上，更强调设计师的协调和假说提示能力。 　　随着 自然 环境、人口动态、 政治 、经济、文化、技术、消费欲求等等因素的变化，设计师不仅和本企业其它部门接触，与企业外部关联机构的接触也日趋频繁。目前由于企业之间技术的共同性，技术所有权的保持越来越困难。伴随高级阶段消费欲求的到来，一些学者认为仅凭获取技术是不能维持竞争优势的，企业还要与顾客建立良好的关系，从中获取新的价值，也称之为顾客价值。顾客价值＝What（顾客需要什么）+How（企业如何满足顾客）。设计师是消费者的代言人，可以直接告诉企业顾客需要什么。同时设计师也是企业的一员，可以根据顾客的需求解决问题。所以设计师的协调能力是企业对设计师的新要求。这种协调不仅体现在字面的协助和调停，更是和内外关联机构解决产品在开发、生产、销售、流通等方面的问题的能力，也是从消费者的立场解决问题的能力。通过设计师的协调，企业与顾客可以建立良好的关系。 　　另一个重要能力是假说提示能力，这也是近年日本设计界对设计师 教育 研究提出的课题。假说提示能力的定义是根据感性和各种各样的数据构成假说的能力。理论世界和非理论世界是组成想象方法论的两个部分。假说提示就是在理论世界里，从过去或者是现在的经验中，提示解决问题的方法；在非理论世界里，从偶然、类似和假想的经验中，提示可能的抽象的解决方法。假说提示能力要求设计师在产品开发中具备超越制品本身模样的思考能力。今天，社会问题越来越多，设计师作为生产者和生活者的代言人，在推进设计项目和提示假说的过程中已经和整个社会的发展紧密联系在一起了。 　　(2)企业对设计师的培养 　　除了学校教育之外，对设计师的培养更重要的是企业内的培养。如果从企业的角度看设计师成长过程的话，可以归纳为三个阶段。第一阶段是设计师从设计专业毕业之后进入企业，开始接触实际具体的设计项目。第二阶段是设计师通过设计项目的积累，逐步成为设计项目的管理者。第三阶段是设计师成为企业的开发核心，为企业创造更高的效益。在成长的第二个阶段里，一般都是30至35岁的设计师，无论从年龄还是发展空间来看，将来他们都会成为企业开发核心的中坚力量，所以对这个阶段设计师的培养是最重要的。大多数企业都希望这个阶段的设计师非常熟悉产品从开发、研究、设计、生产到销售的整个过程。虽然设计师灵活应用企业内部资源可以提