水木清华项目部2011年年终工作总结.doc

水木清华项目部2011年年终工作总结 水木清华（一期）项目部2011年年终工作总结 2011年的脚步已渐行渐远，新年的钟声悠然飘临，值此辞旧迎新之际，同心水木清华一期项目部全体员工向各位领导致以最诚挚的问候和新年祝福，祝各位领导在新的一年里心情舒畅、笑口常开、合家欢乐、万事如意！ 同心水木清华一期共分五个单位工程，总建筑面积51000多平米，总造价六千一百多万元，预计今年已完成产值四千多万，人均产值近五百万元。目前1#、2#及5#楼主体工程已全部完工，明年开年就可以进行粉刷装饰工程施工了；17#楼已完成了十二层楼面混凝土浇灌，准备年底完成十三层混凝土浇灌；18#楼已于9月份投入了使用。并且完成了小区主入口室外工程景观小品与地面石材铺张的施工。 自项目开工以来，项目部管理人员顶烈日冒酷署，晴天一身汗，雨天一身泥，没有星期天，没有节假日，一个个以工地为家，为项目的顺利开展无不都在无怨无悔地尽着自已的一份职责。 本项目五个单位工程年初几乎是同时开工，当时现场管理土建这块就余昌必和曾阳春两个人，忙是必然的，常常是顾了这头失了那头，吃饭的时间都没有。通过项目部的一再请求，五月底王位元来了，随后项目部采取了划块分工，责任到人，各司其职，各负其责的管理办法。当时业主考虑到资金周转回笼问题，想在一定的时间内开盘预售，因此工期摧的特别紧，规定1#楼和2#楼6天就要完成一层，5#楼也必须跟上，因塔式起重机附着于5#楼，如不跟上，起重机没法加节， 进而就会影响1#、2#楼的施工（1#、2#、5#及18#楼起重机是共用一台的）。为不影响业主如期预售楼盘这一战略目标，项目部各管理人员夜以继日，艰苦奋战。当时每个责任段基本是隔一天就要浇灌一次混凝土，常常是头天浇灌混凝土到深夜，第二天一早还要起来放样，还有质量、进度、安全及成本控制、班组协调、工程量计算及工资表的制作等等等等??，可以说是忙的一塌糊涂。这样的忙一直到十月初才算告一段落，因当时室外工程已经完成，1#2#楼主体工程已接近尾声，18#楼已交付，5#楼离封顶已相差无几，须然17#楼当时还只做到五层，但当时业主的战略目标已实现，遂摒弃了之前在一定程度上以质量换进度的做法，我们才得以松口气。 在这一年来的工作生产过程中也产生过不少的矛盾和问题，具体表现在： 一、内部问题 1、施工班组的选择及管理问题：因鄂州流动人口少（基本没有外地农民工），各分项工程待选择的潜在承包人不多，选来选去都是鄂州本地人，相对他们来说我们属于一外来企业，且跟本不适应我们的管理模式，因此在项目管理方面体现出诸多不便。 2、农民工工资发放问题：各发包的分项工程我们都是按合同支付工程款的，因初期支付比例低，不够全额发放工人工资，所以我们就无法直接给工人记考勤发工资，每次都是以班组长造好的工资表为准进行工资发放的。其实很多时候都是班组长给我们写一“保证函”后一笔支付给了班组长（由于诸多原因没法一一发放），这样我们就 很难控制工资发放的如实性，给工资发放的安全性带来及大的威协。另：我们工资发放的随意性给我们的信誉也带来了很不好的影响，从而在一定程度上激化了劳资矛盾。 3、施工管理力量问题：现场施工管理力量薄弱，特别是土建这块，有时真是忙的晕头转向，顾此而失彼。安全质量不出问题还好，一但出现什么问题，那可是得不偿失。 4、工程进度调控问题：有时为了实现某一目标，完全违背客观规律，甚至不惜以牺牲质量为代价。 5、内部协作问题：因团队建设的缺失，导致员工凝聚力不强，相互沟通不畅导致员工思想各异，因组织方法问题导致员工责权失衡等等等等??，这一切在很大程度上影响了工程的顺利开展。 二、外部问题 1、地方势力协调问题：我项目地处鄂州市菜园头卫家湾，属城乡结合部这么一个地方，地方派系林立，山头众多，目前我们清楚的就有四个，势力大小不一，各有千秋。因他们势力不均衡，势力范围划分不清楚，常常打架斗狠。因这块是我们绕不开的一个坎，所以给我们的生产带来很大影响，使得我们这块的协调工作举步维艰。 2、周边协调问题：这块主要是涉及到周边村民和菜园头村委会，也许确实是我们这块的协调工作做的不够，特别是与菜园头村委会管理班子成员间缺乏沟通，目前菜园头村委会对我们有一定的看法。 3、政府及各职能部门的协调问题：因我们是鄂州第一家外地进鄂、且是一级资质的建筑单位，对我们的要求和期望都很高，因此对 我们各项检查的频率也很高，特别是下半年，我感觉都是在检查中度过的。对于我们建筑单位来说，这块的协调工作也是重中之重。 以上问题对我们是个不小的考验，如果“内部问题”需要的是方法，那么“外部问题”需要的就是智慧，因此在未来的工作中我们既要有好的工