基层班组长晋升培训.ppt

第一讲 班组长的角色定位 你是谁？ 你日常在做些什么？ 你应该是谁？ 你应该做些什么？ 案例分享： 大江是车间的操作员工，因为工作勤恳、操作技能好，被公司提拔做班组长，管理10个人的班组工作。 上任伊始，江组长认为既然公司这么看中我，我就得更加努力的工作。每天江组长一上班就去巡视现场，班组的物料摆放或周转车放置有问题，他亲自摆放整齐。管辖地面有杂物和纸碎，他自己去捡。表单填写不全，他帮忙补全。员工操作中有什么问题，江组长都能立刻帮助解决。员工有什么技术问题，江组长主动跟员工一起去分析。每一天，江组长总感觉有处理不完的事情，从一上班到下班，忙个不停。生产机器出现了故障，江组长去解决。生产任务完不成，江组长亲自上岗。生产质量有问题，江组长还得去分析。 江组长觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时江组长觉得很累，一年到头都没有休息，生产线离不开他，他也不放心。但每月考核时，主管却告诉他：他们班的业绩最差，认为他没有做好管理。 江组长觉得很委屈：我整天都在辛苦的工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开我，难道工作还没管理好吗？ 读完上述案例你的观点是？大江的工作做的怎么样？你觉得他的问题点主要在哪里？如果你是他，你会如何转变？ 江组长虽然工作的很辛苦，努力，但存在着角色定位的错误。江组长是一个工作认真、业务能力强的技术骨干，但不是一个很好管理者，管理角色没有及时转化。 江组长错在只是在自己做事，而未认识到班组长的职责是带领手下员工完成班组的各项目标，不是自己所有事情亲力亲为。这样持续做下去的结果，江组长只有“累死，骂死”的下场。员工得不到有效锻炼，技能无法有效提升；自己整天忙于救火，班组计划、人员培养和重要工作监控无法有效落实；班组未来缺乏有效接班人。 技术骨干走向班组管理岗位 最大的区别在于： 原来是自己做事，现在是带人做事。 自己做事为辅，带人培养人做事为主。 原来只要自己业绩突出能力强就好，现在是有无培养每个员工像自己一样优秀，有无达到公司给班组定的目标，是衡量你的管理好坏的重要标准。 课程总结 课程体会 转变观念，明确管理者的职责和定位，从自己做事转变为带人理事。 管理者的职责在于通过他人来完成业绩，这个他人就是员工。 管理者就是通过运用组织的资源，结合众人的智慧和努力，通过计划、组织、领导、控制、协调等手段达成组织的目标的过程。 管理者的工作重心在于对班组重点工作的计划、人员分工、员工的沟通与培养，过程中监督和异常问题的反馈与处理，其他部门的沟通和协调等。 福建恒森化工有限公司 基层班组长提升训练 知识改变命运 * 企业的管理层次 在企业中，从纵向结构上划分为三个层次： 经营层 管理层 执行层 经营层指总经理、董事长，负责企业战略的制定及重大决策 管理层指部门主管、经理等负责组织和管理工作 执行层就是最基层的管理者，如工段长、系长、领班、班组长具体负责落实与跟踪、反馈。 班组长的使命 提高产品质量 提高生产效率 减低成本 防止工伤和重大事故发生 解决和预防问题 知识改变命运 * 对企业来说 ——班组长是最基层的管理员，指标达成的最直接的责任者 达成六大目标——PDQCSM 　　　　　P 产量 D 交期 Q 品质 C 成本 S 安全 M 士气 管理的五项工作 计划 做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊 组织 组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度 协调 协调好员工之间的关系，以提高员工的团队精神和工作积极性 控制 控制生产的进度、目标 监督 监督生产的全过程，对生产结果进行评估 知识改变命运 * 管理的五项内容 人 对人的管理，也就是对员工的管理 机 对现实目标的相关设备管理 料 对物料的管理，也就是对生产的管理。 法 对制度、标准、规定、方法的管理 环 对现实目标的环境管理 对主管人员来说 班组长是主管人员命令的贯彻者、执行者、辅助者、宣导者、协调者 ●班组长是主管人员的左右手，而非左右脑 ●是辅助上司工作，而非主导工作 ●协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系，指出上司不足时要注意方式 ●原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告 了解主管的四点要求 了解员工的五个期望值 员工对班组长有以下五个方面的期望： 办事要公道 关心部下 指令明确 及时指导 需要荣誉 班组长的特殊地位决定了要对三个阶层的人员采取不同