知识冲突过程：一个案例研究_0.docVIP

知识冲突过程：一个案例研究 　　2．2基于知识冲突过程模型的描述与 分析 　　当时亚大的三位高层分别是董事长、副董事长和CEO，董事长是三人中从事经营活动时间最长的一个，也是商场经验最丰富的一个，他从18岁开始经商，20世纪80年代建立天润织造有限公司，90年代与弟弟组建亚大集团，获得了巨大成功，虽然学历不高，但在商场身经百战，积累了丰富的难以言说的经验，也可以说是一种隐性知识，多年的经历使他具有较强的风险意识，在本案中称呼为李董，副董事长是李董的弟弟，一名高级工程师，也是浙江跨世纪人才库的一员，90年代曾到意大利工作过一段时间，回国后不久成立贺普公司，生产无线商务话机，最后与兄长合股，一同组建亚大集团，副董事长拥有典型的专家型知识(主要是技术方面的)，富有进取和冒险精神，在本案中称呼为李工，CEO陈总是一名职业经理人，80年代出国后在某著名跨国公司担任职业经理人，曾担任多家公司的管理顾问以及管理课程的讲师，具有国际视野和超前的经营理念，他所具备的知识主要是管理方面的，在本案中称呼为陈总。 　　这三人显然是一个不错的组合，但由于三人背景和经历均有较大差异，特别是知识上的差异导致了他们对公司新盈利点的不同看法。 　　1)第一轮知识冲突，李董由于缺乏技术知识，而这恰好造成了他对技术寄予厚望，同时再加上多年做产品的成功经验，他认为公司最好能研制出一种质量稳定的新一代通讯产品，以产品来打市场，使亚大摆脱困境，李工本人是技术专家，他深知亚大 目前 并没有相应的知识储备和技术能力来开发这样一种产品，更好的方式应该是代理别人的产品，或者代理基站等等，这样可以在更短的时间内实现盈利，而陈总因为有着深厚的海外背景，经营理念比较前卫，他认为 中国 企业 要靠高 科技 产品做市场会面临巨大的考验，不要说能否开发出新产品，就算开发出新产品，也很难与国外大公司竞争，所以本土企业更应从服务入手，以服务来形成竞争优势，从长远来看，服务也蕴含着更多的利润空间，由于意见相差极大，知识冲突就不可避免地产生了。 　　应该说，三人都是在自己的知识背景下提出了合乎逻辑的意见，不过尽管有了冲突，但是三人基本上都是在冷静地分析对方意见，而不是互不接受，也都承认各自想法所存在的 问题 ，做产品缺乏研发能力，做代理没有合适产品。做服务更不知从何做起，因此知识冲突迈入了良性 发展 轨道，并且很 自然 地跨入了第三个个环节——转换阶段。 　　在知识冲突的转换阶段，李董虽然反对李工和陈总的意见，但他深知自己在学识上的局限性，所以还是更多地在听取、 学习 李工和陈总的意见，虽然争论不断，但更多的是一些建设性的批评，李工和陈总也是如此．三人都很注意把握对方的想法，不仅仅在工作时不断地讨论、争论，甚至在吃饭和下班路上这也是主要的话题，同时三人也利用各自的社交圈子，广泛征求各方面意见，于是，陈总的管理经营理念、李工的专业技术知识、李董的市场直觉三者形成了良好的互动，经过不断地冲突，不断地吸取对方的想法之后，三人逐渐达成一个共识，即：并不能因为研发能力薄弱，就放弃新产品，产品还是要做，而且要加大技术投入，但同时也要加强服务意识，通过服务来增加企业竞争力。 　　在确定这一战略方向后，三人进行了更为深入细致的讨论，最后终于形成一个新的想法，因为中国各大城市有大量民工，仅这一市场里就存在着巨大的长话量，但是很多工地固定电话一时无法铺设到，那么无线话机是一个很好的选择，亚大的策略就是，用自己生产的无线话机铺设到各个可能产生话费量的点上，然后租用联通或移动的 网络 来通话，中间所有的费用全由亚大出，联通只需提供现成的网络，最后产生的话费大家分成，这项业务对联通来讲显然是非常欢迎的，而亚大也可以通过生产与服务的结合有效地弥补公司原有技术力量的薄弱，这一想法得到了大家的认同，于是完成了该案例的第一轮知识冲突。 2)第二轮知识冲突．虽然无线公话运营业务的创新构想已经生成，但毕竟前人未曾做过，对亚大来讲，存在着巨大的不确定因素，有可能形成新的盈利点，也有可能血本无归，因此进一步讨论时，大家的意见再次发生了冲突，李董多年的经商经验以及一贯稳扎稳打的风格，使他具备了较强的风险意识，他觉得这项业务的不确定性太大，事先要铺设庞大的话机量，再加上人工、维护、推广等费用，成本很大，并且一旦亚大展开这项业务，整个公司的资源配置都要向这项业务倾斜，因此，李董对该业务投了反对票，陈总由于其一贯的服务理念、前卫的市场意识，以及对公司现有业务的悲观预期，使他极为支持这一业务，而李工本人是技术专家，对于亚大的技术力量更是知根知底，深感这样的方式最能弥补技术力量的不足，再加上在通讯行业闯荡多年，因此看好这一新业务，这样，冲突再次发生。 　　不过在冲突的发展环节，当事人在辩论的同时，都作了适当的让步，李董虽然反