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跨国医疗贸易公司国内经销商管理的案例研究与实践探讨 跨国医疗贸易公司国内经销商管理的案例研究与实践探讨 　跨国公司是指在两个或两个以上的国家内开展业务,拥有一个能反映企业全球战略目标的中央决策体系,且各个实体以独立法人资格分论文联盟http://wWW.LWlm.CoM享信息、资源和分担责任的工商企业[1]。本文的研究对象是某跨国医疗贸易公司（以下简称某公司），其产品范围既包括药品，也包括输液泵、留置针等医疗器械。本案例中的跨国医疗贸易公司结合了跨国与医疗贸易两方面的特点。 　　我国加入WTO后，跨国医疗贸易公司的数量越来越多，不仅与国内医药企业形成竞争态势，与同类跨国医疗贸易公司之间的竞争也日益激烈，国内有关经销商管理的理论已有一些，通常跨国医疗贸易公司可以直接应用相关理论，但由于医药产品的特殊性，跨国医疗贸易公司对经销商的管理既涉及最基本的客户关系管理方面的知识，又涉及医疗贸易方面的相关知识，企业的经营方式中包含了国内外各种管理和营销模式，为经销商管理又增添了一定的难度。 　　 　　1 经销商管理理论概述 　　 　　经销商是指在从事商品交易的业务活动中拥有商品所有权的中间商[2]。制造商在销售过程中，为了把更多的精力投入到生产当中去，大多都会选择由经销商来代替自己销售产品，于是，对经销商的管理就成了制造商企业需要面对的问题。经销商管理是一种管理理念，源于营销管理理论，它将经销商作为企业的重要资源,倡导企业将产品、价格、质量、渠道、促销方式等可控因素相互配合，在满足客户需求的基础上，设置一个统一的平台让经销商共享企业的各种营销计划，通过经销商来发现营销过程中的漏洞，并及时弥补以防客户流失。 　　经销商管理程序通常包括经销商评估、选择、沟通、激励与维护这四个步骤，管理好经销商可以帮助跨国医疗贸易公司扩大业务、节约成本、事半功倍，最终实现利润的增长。 　　 　　2 运用经销商管理理论对某公司经销商进行分析 　　 　　2.1 经销商选择和评估不当导致管理漏洞 　　某公司北区一级经销商分布如表1所示。经过经销商评估和分析发现以下问题：黑龙江省、辽宁省和天津市的一级药品经销商较多，出现了两个问题，一是在省级招标中有争标现象，二是一家经销商只给一家医院供货，浪费公司的资源。随时订货随时签合同，致使出现了回款延期现象。由于没有惩罚措施，常常发生断货而影响销售。公司没有限制一级药品经销商给医院的供货价格，使各医院供货价格高低不等，影响了各省市级的中标价格。 　　 　　在经销商评估基础上，分析存在问题的原因包括：药品经销商和医疗经销商的具体分配数据不理想，需要整合。没有与经销商制定具体的经销协议，以致销售出现混乱。在选择经销商之前没有严格制定合理的一级经销商评估标准，对一级经销商的管理存在漏洞。 　　2．2 经销商评估标准单一导致资源浪费 　　在某市的一个地区，公司未进行充分的调查，仅按照销售业绩便选择了A、B、C三家经销商，并未充分考虑每个经销商的详细情况及公司的最终目标。由于药品供货的路线不同，所以运输标准也不同，最初该地区的经销商运输费用以及2006年A、B、C三家经销商的进货情况及费用见表2~5。 　　经过一段时间的运行后，公司发现运输成本居高不下，经仔细调查后终于找到了根源所在。原来，该地区只有三家医院，因此分配方案只能是一家经销商给一家医院供货。而每家经销商给医院供货的时间、数量与路线都各不相同，再加上该地区的人口又较少，医院所需药品不多，于是就造成了较大的成本浪费。 　　 　　2．3 沟通障碍导致某公司经销商库存出现近效期产品 　　某公司曾出现过医疗经销商和药品经销商的库存过大，使公司出现近效期产品的现象。以某公司A药品为例，由于其不属于主打产品，销售人员为了拿到高收入，仅主推某公司的另一重点品牌，而忽略了A药品的宣传，造成A药品的滞销，出现近效期产品20 000瓶。 　　分析经销商出现近效期产品主要是由于公司与经销商的沟通和交流不够。缺少沟通和交流，企业就很难掌握经销商的销售情况，更不会了解经销商的困难所在，当然也就谈不上帮助经销商解决问题了。因此，确定了某个经销商作为自己的合作伙伴之后，公司必须制定一套完善的沟通交流方案，才能更好地管理经销商，避免发现问题后产生不必要的资源浪费。 　　2．4 缺乏激励和维护导致经销商窜货问题 　　在2002年以前，某公司的销售渠道策略是在同一地区可能有两家以上的经销商。在有限的销售区域内，经销商之间容易进行价格战而向其他区域窜货。如果同时又出现销售不利，积压商品较多，售后服务不好，不能快速退货时，经销商就有可能为了加快资金周转的速度和减少损失，把这些产品拿到其他畅销的市场上进行倾销，于是便产生了窜货现象。 经销商窜货的主要原因是由于缺少必