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重构商业模式 论文联盟www.LWLM.com编辑。层的压力、部门的盲目乐观 心理 往往会过高地预测销售的需求，这样存货的膨胀就难以避免。即便是在预测过低时，因为缺货现象往往导致各个部门增加安全存货的要求，存货也会因此而上升。 正是因为认识到存货上述三个特性，人们试图对其进行有效 管理 的努力一直没有停止过。 1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一创造了一种高质量、低库存的生产方式“即时生产”(JustInTime，简称JIT)。JIT技术是存货管理的第一次革命，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存、或库存量达到最小的生产系统。在日本JIT又称为“看板”管理，在每一个运送零部件的集装箱里面都有一个标牌，生产企业打开集装箱，就将标牌给供应商，供应商接到标牌之后，就开始准备下一批零部件。理想的情况是，下一批零部件送到时，生产企业正好用完上一批零部件。通过精确地协调生产和供应，日本的制造企业大大地降低了原 材料 的库存，提高了企业的运作效率，也增加了企业的利润。事实上JIT技术成为日本汽车 工业 竞争优势的一个重要的来源，而丰田公司也成为全球在JIT技术上最为领先的公司之一。 存货管理的第二次变革的动力来自于数控和传感技术、精密机床以及 计算机 等技术在工厂里的广泛应用，这些技术使得工厂的整备时间从早先的数小时缩短到几分钟。在计算机的帮助下，机器很快从一种预设的工模具状态切换到另一种工模具状态而无须走到遥远的工具室或经人工处理之后再进行试车和调整，整备工作的加快使怠机时间结构性发生了关键的变化，困绕着传统工厂的在制品库存和间接 成本 也随之减少。仍然是丰田公司在70年代率先进行了这方面的开拓。作为丰田的引擎供应商，洋马柴油机公司(YanmarDiesel)效仿丰田进行了作业程序的改革，在不到五年时间里，差不多将机型增加了四倍，但在制品的存货却减少了一半之多，产品制造的总体劳动生产率也提高了100%以上。 九十年代信息技术和互联网技术兴起之后，存货管理发生了第三次革命。通过信息技术在企业中的运用(如ERP、MRPⅡ等)，可以使企业的生产计划与 市场 销售的信息充分共享，计划、采购、生产和销售等各部门之间也可以更好地协同。而通过互联网技术可以使生产预测较以前更准确可靠。戴尔公司是这次革命的成功实践者，它充分运用信息技术和互联网技术展开网上直销，根据顾客的要求定制产品。一开始，在互联网还局限于少数科研和军事用途的时候，戴尔公司只能通过电话这样的网络来进行直销，但是互联网逐渐普及之后，戴尔根据顾客在网上的订单来组织生产，提供完全个性化的产品和服务。戴尔提出了“摒弃库存、不断聆听顾客意见、绝不进行间接销售”三项黄金律。戴尔公司完全消灭了成品库存，其零件库存量是以小时计算的，当它的销售额达到123亿美元时，库存额仅2.33亿美元，现金周转期则是负8天。 库存根据其在生产作业的不同阶段可分为三类，一是原材料库存，二是在制品库即半成品库存，三是制成品库存。从存货管理的变革上看，首先削减的是原材料库存，紧接着是在制品库存，最后是制成品库存。也许这只是一个巧合，我们发现这个库存变革的过程是严格符合生产链从上游向下游的变迁，如果忽略技术促进的因素，这似乎是一个生产链的生态演变过程。 就目前来说，中国企业的存货管理与国际上领先的企业还有一定的差距。例如戴尔公司在中国虽然受到 交通 物流发展现状制约，它在中国的库存也只有6天，而同是PC企业的联想库存却为30天。 存货管理经过三次革命性的创新之后，仍然没有解决一个问题，即供应商与制造商上下游之间的信息共享。如果没有企业间的信息共享，那么并不能从根本上消除整个产业链上的存货，只是把存货从一个产业层面转移到另一个产业层面，从一个企业移到了另一个企业。因此有人批评戴尔不过是把它的存货转移到它的供应商的仓库里去了。通过对存货的分析，我们不难理解为什么我国的许多的著名企业如联想、海尔、长虹等要积极推行其互联网战略，并且明知道ERP对企业来说是一次危险的手术却还要偏偏购买ERP软件，请人来推行ERP。在21世纪，信息技术必将成为保证企业不被淘汰出局的必备品，而目前在中国如果你比别人更快地实现向信息化、网络化转型，更紧密地帖近市场，提高企业的运营效率，使生产更具柔性，那你还能够获得竞争优势。 不可以复制的“DALL”模式 　　胜人一筹的商业模式是难以模仿的。迈克尔·戴尔发明了一种全世界都想仿效的商业式，但经过多年后，至今仍没人学得到。 成功的商业模式往往是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式，人人都知道其如何运作，也都知道戴尔(Dell)公司是此