华为任职资格与员工能力管理(最新版本).pptVIP

第三节 必备知识与基本技能设计 一、必备知识与基本技能的构成 必备知识/ 基本技能 环境知识 专业知识 /基本技能 公司知识 产品知识 技术知识 工具 竞争对手情况 国际惯例 行业惯例 国家法规与政策 公司制度与政策 公司组织结构 相关业务流程 公司企业文化 必备知识与基本技能的构成 二、必备知识与基本技能的设计方法 三、必备知识与基本技能的应用 第五章 任职资格等级认证 第一节 任职资格等级认证的目的 一、什么是任职资格等级认证 二、任职资格等级认证的目的 第二节 任职资格等级认证操作要点 一、任职资格等级认证流程框架 二、任职资格等级认证流程主要步骤及操作技巧 主管推荐 个人申请 资格审核 “主管推荐”为主 认证结果审批 技能测试 知识考试 行为认证 ＋ 认证结果反馈 “行为认证”是核心 阶段一：确定通道、划分级别 阶段二：确定等级 可选择 任职资格等级认证流程框架 认证领域的专家 （2-4人） 直接主管 （1人） 被认证员工 下属/被指导人员 （1人） 认证小组成员构成 行为面谈 （STAR行为面谈） 工作结果 （看工作结果如何） 工作结果样本 第三方证词 行为举证的方法 三、任职资格等级认证管理 一级 四级 三级 二级 五级 职业等 普通等 基础等 预备等 企业人才结构“钻石模型” 小步快跑 第三部分 任职资格体系应用 第六章 员工能力发展生态系统 第一节 员工能力发展系统 一、员工能力发展系统模型 能力发展考核与激励（牵引机制） 在岗训练： 过程指导 任务锻炼 岗位轮换 …… 离岗训练： 内部培训 委外培训 职业教育 自我学习 …… 任职资格体系（基础平台） 员工能力发展系统 第二节 员工能力管理大系统--人力资源管理体系 一、人力资源管理的变迁 帮助与服务 监督与控制 与部门的关系 企业战略管理 行政事务管理 管理中地位 潜力开发和发展 合理安排与使用 管理着眼点 现代人力资源管理 传统人事管理 传统人事管理与现代人力资源管理的差异 二、员工能力发展系统的构成 二、员工能力管理大系统 愿景与使命 工作文化及价值观 企业战略目标 企业业务目标及关键领域 业务策略与核心业务流程 组织架构 工作分析 职位族划分 职位评价评估 人力资源规划 招聘与调配 培训与发展 人才梯队建设 绩效管理 薪酬激励 职业发展通道 任职资格标准 任职资格等级认证 人力资源增值 基于工作（职位管理） 基于能力（能力管理） 战略 与 文化 流程 与 组织 人力资源政策与 制度 第七章 人才培养体系 第一节 人才培养体系与任职资格体系的关系 一、企业人才培养管理的主要误区 二、人才培养体系与任职资格体系 第二节 制订人才培养计划 一、人才培养需求分析 现状 理想状态 比较 发现差距 人才培养需求分析 二、人才培养措施的选择 五 四 三 二 一 任职资格等级 任职资格实际技能水平 任职资格要求技能水平 要项一 要项二 要项三 要项四 要项五 要项六 要项… 标准内容 员工任职资格行为要项达标分析图 岗位角色 角色定位 职责要求 知识与技能 工作方法/技能 必备知识 工作规范 职责与目标 角色转变 意识指南 其它培养措施 培训 不完全适合培训解决问题 适合培训解决的问题 不同培养措施适合解决的问题 需求分析发现的情形 用培训解决方案是否最佳 1 员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知识等 最佳 2 员工没有收到绩效反馈信息 不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训 3 员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源 不适合，需要公司提供相关工具 4 对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者员工认为绩效奖励不具有激励作用 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训解决方案式对主管进行培训 5 员工不清楚理想的绩效标准 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训解决方案式对主管进行培训 6 员工知道自己要做什么，但不知道做得怎么样 不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训解决方案式对主管进行培训 7 员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、工作输出、工作结果或工作反馈不足 不一定最佳，主要是业务流程问题 适合或不适合用培训解决问题 三、制订人才培养计划 第三节 基于任职资格的培训课程体系设计 一、培训课程体系需求分析 二、培训课程体系设计 新 员 工 入 职 培 训 管理类 基础课程 管理三 级课程 管理四 级课程 管理五 级课程 技术类 适用课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 …… 专业类 适用课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程