项目成本管理的改进思路和主要方法.pdf

学兔兔 项目管理与EPC l PMEPC 项目成本管理的改进思路和主 要方法 ■ 袁 波 中国石化集团公司 北京 100029 摘 要 低成本是工程建设企业核 t5竞争力的主要体现。项目成本是工程建设企业成本的主要发生地，也是企业管理的重 点和难点。文章结合工程建设企业项目成本管理现状和问题，从“低成本战略”出发，分析提出工程建设企业改进 项目成本管理的主要思路和改进方法。 关键词 项目成本 管理 改进 中图分类号 F2 文献标识码 c 文章编号1672—9323(2010)05—0033～02 1项目成本管理的现状 专业施工费等3项指标。虽然企业对项目部管理费、专业施工费 自推行项目法施工以来，工程建设企业在项目目标成本管 按构成进行了细分，为项目经理与专业公司、分包单位签订经济 理方面已经实践多年，基本形成了项目成本从预测、计划、分解、 责任、分包合同以及进行成本控制提供参考依据，但在实际操作 过程控制、核算、分析、总结、考核的一套比较完整的管理体系， 中，项目部对分包队伍的专业施工费一般通过招标方式以合同 积累了丰富的经验。随着国家对设计单位实行企业化转型、对工 方式约定和执行，没有要求专业公司对自己承担的专业施工费 程建设行业实施新的资质管理办法以来，一些设计单位和施工 进一步分解落实到作业班组。 企业逐步向工程、施工总承包转型，施工管理及其中的分包管 1．3项目目标成本分析与总结 理，成为项目管理的主要任务，其组织模式也发生较大变化。 工程建设企业一般都在项目层面开展了项目成本分析，分 1．1项目施工的组织管理结构 析方法主要为对比法，但选取的对比指标存在较大差异：有的企 目前，项目施工的组织管理一般划分为三层，第一层为项目 业按实际与预算进行对比，有的企业选择与完成实物量进行对 管理层，第二层为施工队伍(指企业的专业公司和分包队伍)的 比，有的选择不同项目之间的成本比例进行对比。对完工项目的 现场管理人员，第三层为直接作业层。也有部分企业将施工队伍 总结也做出一些管理规定，并且作为项目关闭、考核兑现的前提 的现场管理人员纳入项目管理层合署办公，则形成项目管理的 之一，但项目总结的深度和质量还有待提高，总结成果对以后项 两层结构。前者反映了施工总承包企业将项目管理重心下移、真 目的指导借鉴作用发挥不足。 正实现施工管理转型的意图，对分包队伍的素质和管理能力要 1．4项目考核与兑现 求较高。后者将项目管理重心下移，可以适应当前社会上分包队 工程建设企业历来十分重视项目考核与兑现，制定的考核 伍水平和能力参差不齐的现状要求。工程建设企业一般都是按 兑现方法比较详细，具有较强的操作性，但由于项目结算、资金 照项目规模、单月施工强度等为依据，将项目等级划分为特大 回收以及工资总额限制等外部因素的原因，普遍存在兑现不及 型、大型、中型、小型，一般只对特大型、大型项目的管理层确定 时、不足额、不敢罚等问题。部分企业试行作业班组承包，但由于 人员编制标准，但普遍不包含专业公司和分包队伍现场管理人 对项目实际成本缺乏准确了解，导致作业班组承包额的节约较 员，无论是否将其纳入项目管理层。 大，受工资总额的限制，只能象征性的予以奖励，作业班组承包 1．2项目目标成本测定与分解 试点也不得不中途取消。 对于已中标项目，工程建设企业一般以行业(或地方)定额 2项目成本管理存在的主要问题 为参照、或者以自行制定的企业内部综合单价为依据，测定目标 工程建设属于充分竞争性行业，在固定资产投资和工