第七章海外市场进入模式及其选择.ppt

1、简易但不是最好的方法 对许多企业而言，也许最大的危险在于借口这种“快且简易”的合作方式是可以选择的最好或仅有的可获得的方式。合作安排也许是追赶潮流，合作伙伴也许提供了一些掩盖严重的、根本性问题的假相。 尽管结成联盟是企业实现长期特定目标和任务的最好选择，但采用这种方式并不能实现企业的所有目标。由于缺少资源、时间及专业知识或诸如此类的原因，企业不能完全独立，也不能自给自足，战略联盟才成为次优的选择。 2、联盟不必永久 经常被误解的另外一个因素是联盟解体并不是联盟失败，所以有些企业即使在外部环境变化，原有联盟已不适用的情况下，仍坚持不放弃联盟形式，因此造成了很大的损失。所有组织为了永久生存需制造内部压力，联盟也不例外。联盟成员企业的高层管理人员重要的任务之一，即定期反省自己，为什么联盟不终止，是否有充分的理由将联盟延续下去。 3、灵活性是关键 最初的合作的协议，多是建立在有限的信息和不现实的期望之上。通过双方的实际合作经验，为寻找获取更高水平的合作价值创造了途径，提供了机会。在此条件下，目标、范围和联盟的管理能否灵活适应动态变化的环境是关键；而且不断变动的环境，经常会使最初的打算和计划陈旧过时。有效的合作关系要求能监控这些变化，使联盟遵循并适应环境变化。 4、内部知识网络：学习的基础 最后，不论是否出于其初衷，学习是企业从联盟中获得的最大收益。但这种学习效果的实现，要求企业能接受来自联盟的知识和技术，并组建一个能传播和运用这种学习能力的组织。如果缺乏这种内部的知识网络，来自合作者的信息就不能被充分运用。所以，建立和管理一体化的网络组织是进行跨组织有效管理的基础和前提。? 四、新建与兼并 其基本方式有两种： 第一种是创立合并；第二种形式是吸收合并。 主要优点：开拓海外目标市场起步快得多，而且可以实现市场多元化、产品多样化，开展新业务或很快取得用新建方式难以掌握的资源或技术。 主要缺点：寻找和评估兼并对象十分困难，有时在目标国家并不存在好的兼并对象，即使有，也因保密、不同的会计准则、虚假或靠不住的财务记录以及其它隐藏的问题，给客观评估兼并对象造成困难。 必须解决以下几个关键的问题： 1、搜集关于你想并购公司资金方面的信息。 2、你将需要对该公司的客户及销售情况进 行调查。 3、你需要考虑该公司是否适合你的管理风 格，管理风格不适合是大部分并购海外公司 失败的主要原因。 4、你也许需要考虑最坏的情况：如果并购 失败，你的公司将会损失多少金钱和精力？ 并购海外公司具有以下一些好处： 一开始就具有现成的市场销售渠道，已 经具有一定的声誉，可以在目前有利条 件下开发新产品，可以迅速打入当地市场。 海外公司也有一些缺点： 相对来说费用较高，须采用当地的记帐 方法及税收方法，不易找到管理该公司 的适合人选。 第四节 市场进入模式的选择 一、企业环境因素 二、企业内部因素 三、进入方式特征 在进入方式决策中需考察的因素有三个方面， 即企业环境因素、企业内部因素、进入方式 特征因素。 一、企业环境因素 （一）目标国家或地区的市场因素 这类因素主要有三项。 其一是目标国家现在的和潜在的市场容量。 其二是目标国家或地区的市场竞争结构。 其三是目标市场营销基础机构的质量与可利 用状况。 （二）目标国家或地区的生产因素 （三）目标国家或地区的间接环境因素 （四）本国环境 其中又以国内市场容量与竞争态势、生产要素与成本状况，以及政府外向经济政策导向等尤为突出。 二、企业内部因素 包括产品因素和资源投入因素。 （一）产品因素 产品因素对企业海外市场进入方式的 影响主要表现在以下几个方面： 第一，产品要素密集度。 第二，产品的差别性。 第三，产品技术含量与产品年龄。 第四，产品地位。 第五，产品的服务性。 第六，产品的适应性。 （二）企业在管理、资本、技术、工艺和营销等方面的资源越充裕，企业在进入方式选择上的余地就越大。反之，资源有限的企业只能勉强采取需要较小投入的进入方式。 三、进入方式特征 各种进入方式的基本特征包括进入深度、海外 投入规模、灵活性、风险性、可控程度、市场 份额等，下面着重对前四个特征加以考察。 （一）进入深度；（二）海外投入； （三）灵活性；（四）风险性 进入方式 决策因素 间接 出口 授权 经营 直接 出口 海外 生产 服务 合同 进入方式 决策因素 间接 出口 授权经营 直接出口 海外生产 服务 合同 一、外部因素（目标国） 二、外部因素 （本国） 低销售潜力 市场容量大 高销售潜力 市场容量小 分散型竞争 分散型竞争 寡头垄断型竞争 寡头垄断型竞争 市场基础结构差 低生产成本 市场基础结构好 高生产成本 低生产成本 鼓励出口 高生产成本 限制对外投资 限制进口政策 自由进口政策