采购与供应的组织环境第一二章.pptVIP

固定订货量系统 再订货点 安全库存水平 时间 交货的 前置期 存货水平 固定订货量 再订货水平 最大库存水平 定量订货法的优缺点 拉式库存系统：根据实际需求安排货物的生产 准时制 (JIT) 物料需求计划 (MRP)：将主生产计划和物料清单转化为按时间分布的净需求 制造资源计划 (MRP II)：利用主生产计划制定材料计划、人员配置、保养计划与财务分析 企业资源计划 (ERP)：将材料、物流、供应链与人力资源计划整合到一体化的管理系统。 交货合适时间，理解供应商前置期 内部前置期（internal lead time） 在采购组织内部完成一系列过程所需的前置期，即从识别需求到发出完整的采购订单所需要的时间。包括准备规格、识别和选择供应商、合同谈判时间。 外部前置期（external lead time） 在供应组织内部完成一系列过程所需的前置期，即从供应商接到采购订单到完成订单所需的时间。包括制造、发货和送货的时间。 总前置期（total lead time） 内部前置期与外部前置期之和，即从采购方识别需求到供应商完成交货之间的时间。 进货送货决策中的主要考虑因素 正确的送货地点 送货的时间 运输中的各种风险（冷链保持、温度、治安） 总配送成本（包装、搬运、运输方式、保险） 运输的环境影响（道路高宽、交通管制、燃料、噪音） 需要监控、跟踪或“催促”送货 第七节 合适的地点 配送（集散）中心要达到的目的：分装配送、合并配送 供应商B 部件1配送 供应商C 部件3配送 工厂Y 工厂Z 工厂X 供应商C 部件2配送 A B C ：合并配送——配送部件1、2、3 ：分装配送——配送部件1 配送中心 B A C 对采购进一步补充的一些“合适” 合适的采购（即合适的需求）：避免不必要的物品、高价物品；得到了有效的描述或说明。 “合适的供应商”（或供应链） ：财务稳定性、与采购组织的兼容性、历史记录、创新与发展潜力、企业社会责任绩效 合适的关系：若价格处于优先地位，与供应商保持竞争或交易关系。 合适的过程：遵循组织政策和外部法规 第八节 其他考虑因素 运用采购技术获得资金价值 使用价值分析来消除那些非关键的特性（组成要素必要性） 对用户指定的规格提出质疑，使品种种类、库存增长和规格过高的情况最小化 主动的供应源搜寻（Proactive sourcing） 合并需求（形成采购联合体） 采用全生命成本核算方法 消除或降低库存和其他非增值的“浪费”。 使用IT系统 国际供应源搜寻（利用低成本国家的生产） “三重底线”（TRIPLE BOTTOM LINE） 经济可持续性（利润、盈利性） 制定可持续的采购目标与政策 选择可持续供应商，发展可持续供应链 环境的可持续性（地球）： 可循环、节能、低碳排放、减少包装、逆向物流 社会可持续性（人）： 从当地、小型、多样性的供应商采购 合乎道德对待雇员，支持就业 * 第二章 采购与供应中的增值 采购运作传统目标： 具有合适质量的输入 以合适的数量交货 到达合适的地点 在合适的时间 以合适的价格 其他一般目标 内部客户服务，确认并满足他们的输入要求，提供关于最佳输入、来源和价格的建议和信息。 风险管理，把供应失败和中断的风险降到最低。 成本控制与削减，以合适的价格购买合适的数量、减少或消除采购与供应程序的浪费，控制最小化成本。 关系与声誉管理，采购是组织与外部环境的接口，故必须要保持与供应商的建设性关系，以合乎道德、对社会负责、环境友好的方式执行活动，提升和保护组织声誉。 获取适当的输入 输入 劳动力 资金 信息 原材料 零部件 易耗品 设备 服务 组织流程 设计 制造 组装 销售 员工发展 输出 产品 服务 信息 利润 环境影响 将组织看做一个开放的系统 价值用两种方式衡量： 组织创造价值：通过比竞争者更有效力或更有效率地完成各种活动。 客户购买价值：通过将一个组织的产品与其他竞争者的产品或服务进行比较。 增值：为一个产品或服务增加更多的价值，来自支持其生产和交付到客户的所有过程——营销、设计、生产、客户服务、配送、维护保养等。 第二节 增值 波特的价值链 次要活动 企业基础架构：用于计划、财务、质量控制与管理的系统和资产。 人力资源：组织中人员招聘、任用、留任和发展中涉及的所有活动。 技术开发活动：与工作的设备、系统和方法有关。 采购：获取主要活动的输入而需要完成所有的活动。 主要价值活动的五个领域 进货物流：有关输入货物接收、存储和分拨的各种活动，如物料搬运、仓储、库存控制等。 运营：输入货物到成品货物或服务的转化。 出货物流：成品货物的存储、配送。如仓储、物料搬运、订单加工等。 营销与销售：负责与客户的沟通。 服务：售后发生的所有活动。旨在