20090702谷歌称霸全球秘密.docVIP

谷歌称霸全球的秘密 发表由 Etopjiang 20 天 之前 显示个人信息 分类: 商业 | 标签: 谷歌 商业模式 企业战略 　　　文：蒋小华谷歌公司仅用7年的时间就缔造了1000亿美元市值的神话，其产品深刻地改变了人们的做事习惯和生活方式，其独特的创新文化让几乎所有的毕业生趋之若骛。不到11岁，已当了好几年的全球互联网业霸主。谷歌是一家“可怕”的公司，让比尔·盖茨也非常敬畏，那么，是什么让谷歌如此迅速发展呢？或许我们会认为是以网络为中心的业务模式，其实，真正让其强大的是管理模式的创新。深入研究发现，其成功的关键在于以下8个方面：No.1 创新法则---永远立于蓝海之中公司形成了一套内部称为“70-20-10”的明确法则来保证创新不被忽视。该法则规定谷歌公司70％的资源用于基础业务的提升，20％投入到可以明显拓展核心业务的服务——如谷歌在线支付（谷歌 Checkout，简化了网络购物）、谷歌捜图（Images，网络图片搜索工具）、网页目录（Directory，根据主题浏览网络）、和谷歌翻译（Translate，用于浏览外语网页）等产品，剩余的10％用于萌芽中创意，如帮助市政建立公共Wi-Fi网络结构。谷歌创新法则非常重要，以致于梅耶尔喜欢以70-20-10法则开始来回答如何总结谷歌策略。这种探索是否真正能帮助谷歌成为创新公司？看起来似乎如此。 2006年开始，谷歌内部网站列示了370个研发项目，其中230个为谷歌核心业务的拓展（接近70％），而140个为30％的探索性项目。创新让谷歌不断立于无人竞争蓝海之中，不只顾着打败对手，而是拓展产业边界，创造出尚未开发的市场空间。这是一种非常可怕的竞争武器，更是一种常人难以超越的核心能力，至少是目前最高的商业模式与境界。No.2 改变世界的机会---不断吸引天才加盟公司创始人佩奇和布林提出，“谷歌能吸引天才，是因为我们让他们有机会改变世界。”一位资深的计算机科学教授，说他加入谷歌公司的理由很简单，“我希望找到可以让我奋斗很长时间——10年或15年——的问题。”正如梅耶尔说到，“我们做的是要让人们受更好的教育，变得更聪明——即提升全世界的智慧水平。”的确，在许多公司，员工除了“完成指标”外就没有更高的追求，这对持续的战略更新所需的想象和勇气一点都没有价值。如果谷歌吸引的不仅仅只是最重要技能的共享，那是因为公司大胆的使命，对那些致力于解决看起来同样难处理的重要问题的人是一种不可抗拒的诱惑。强大的使命让世界上最聪明的人汇聚起来，并且能够付诸现实。能够让自己有改变世界的机会几乎是每个人的终极目标，还有什么能够比此更吸引人呢？No.3 没有庸人的世界---让强者更强谷歌领导人坚信，一个杰出的技术人员的价值比一般工程师超出很多倍；因此他们坚持只聘用聪明人中最聪明的——那些在钟型曲线最右端的人。如果让一个“平庸者”存在，必将出现更多的平庸之才。他们的逻辑很简单：A类人喜欢与A类人——那些能促进他们思想的火花，促进他们学习的人——一起工作。麻烦的是，B类人受到A类人的威胁，所以一旦进入公司，他们倾向于雇用跟他们一样普通的员工。更糟的是，有点不安全感的B类人可能会聘用那些对挑战任何人的观念都缺乏自信的C类人。普普通通的员工一多，公司就很难吸引和留住真正杰出的人才。而且，在你认识到这一点之前，这个“弱智化”过程就已经不可挽回了。做最伟大的的公司就找最优秀的人才，与其辛苦的培养人不如找对的人。谷歌能够迅速发展与其强大的人才队伍密不可分。他们极其重视人才的招聘，对新进的人员需经过层层考核。No.4 挑战权威的交流---为创新提供不竭的源泉梅耶尔说道，“他们不喜欢权威，不喜欢被告知怎么做。”布林和佩奇深知突破来源于质问式假设和轰轰烈烈的模式。对谷歌工程师而言，“挑战权威”不是无政府主义者的保险杆贴纸，而是创新者的推进剂。在一般公司模式中，首席执行官们被期望能自上而下推进策略，但在谷歌不是，施密特做的更多的是激发而不是宣布。一个影响途径就是谷歌公司的产品策略会议。每周施密特及其管理层要与来自公司各个部门的团队成员进行长达六小时的对话交流，这些团队的每位成员都坚信他或她正在进行能挖到宝藏项目。这种时间的安排使得施密特及其高官可以与谷歌一线创新者保持紧密联系。就像你可能预期的，谷歌公司的决策是高度协商的。当你的“员工”是一些地球上最聪明的人时，命令和控制就不是一种好选择。一个核心管理原则是，在达成重要决策时，所有利益相关方都应该在场。这里的逻辑是：所有会受此决策影响的人有权利直接参与决策制定过程，也有权利否决。一旦被高度激励且能力突出的员工有了共同使命，他们不再需要微观的管理。这是谷歌早期得到的经验。随着公司成长，公司试图在传统软件公司建