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从新鸿基到帕尔迪 ——万科商业模式解析 万科发展史上的四个阶段 近年来万科内部演变的主要行动 2004年底，完成了第三个十年战略规划的制定：精细化和产业化，1000亿和100亿 2005年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：标准化、产品复制 2006年5月，开始调整组织架构，做实区域总部，专业管理职能下放，正在建立“战略总部、专业区域、操作一线”的组织架构：职能集权、专业放权 从万科的发展战略说起 2004－2014战略目标 1. 净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍； 2.销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，增长15倍； 3.占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。 2005-2008战略目标 1.年均复合增长超过40％; 2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿； 3.销售额从2005年的140亿元增长到400亿元； 万科前二十年的业务链结构变化 04年万科规划的未来十年业务链结构变化 07年销售收入就超过500亿,按照30%的复合增长率，2010年可实现千亿目标 从万科近年来的发展战略来看，其发展轨迹越来越类似帕尔迪（详情见后续分析） 无论是私下还是公开场合，万科都表示美国房地产巨头帕尔迪是其学习标杆，那么从最初的学习标杆新鸿基到近年来的帕尔迪，两种截然不同发展模式，万科究竟在演绎一种什么样的商业逻辑？仅仅是因为规模的扩大使得万科无需再仰视新鸿基，从而寻找下一个超越目标使然？还是因为掩藏在背后的房地产行业运转的独特规律的必然要求？ 起先，万科选择新鸿基作为标杆可能主要是看中新鸿基的风险控制能力 万科也许更为注重的是一个企业内在的抗风险能力。这与房地产市场的周期性与波动性有关。几乎所有房地产企业所要面临的共同问题都是如何让企业能够避免受到房地产市场周期性的伤害。作为专业住宅开发商的万科显然并不像新鸿基那样，会更加注重多元化的业务构成。事实上在整个90年代，万科一直在为自己做减法。 新鸿基地产业务物业销售和物业租赁的收入几乎各近一半，且租赁业务盈利较稳定 风险控制能力对房产企业在应对恶劣外部环境以及行业周期性时尤为重要 郎咸平在其《标本》一书中说：“香港这些公司之所以在竞争中脱颖而出，重要的一点就是运用了恰当的风险管理策略。这些策略最终都可以表现为一点，那就是维持较高的现金流和较低的负债率。面对像亚洲金融危机、宏观调控、外国投机性资金融入这样不可控的外在风险，唯一能做的就是通过恰当的风险管理策略减少或者抵消这些风险给公司带来的负面影响。香港地产公司均资本负债率（而不是资产负债率）基本维持在20%左右，而现金占总资产比例高达5%以上，这可以看作是这个行业的风险管理标准。” 但是新鸿基多元化的风险规避战略模式显然与万科专业化的发展战略格格不入 新鸿基降低负债及提高现金流动性的做法是多元化业务的组合。这种组合所要达到的目的是希望企业在面临房地产周期调整的时候有足够的资金进行周转，换句话说，新鸿基是在采用其他相关业务来弥补房地产业务缺点的方式来防范风险，多元化是新鸿基的选择，但这显然是与万科专业化战略相悖的 。 新鸿基依然没有解决房地产业务的流动性弱的问题。因而在周期性风险防范上，新鸿基依然要谨慎地投资。 新鸿基注重拿地成本与业务利润，但万科选择的是高成本的方式，包括拿地以及建筑成本。尤其是住宅产业化的口号提出之后，成本亦将提高，万科节省成本的优势在于其管理效率。 因而万科没有在房地产业务本身寻找防范风险的道路，他们最终选择的标杆是帕尔迪。 万科选择美国房地产企业帕尔迪作为标杆可能最主要的是学习其资金运转能力 万科最终选择的是专业化的住宅生产。因而万科不可避免行业流动性差的天然属性。万科希望做的是如何在此基础之上最大限度地提升企业资金的流动性，因而万科看中的资金周转率，及住宅产品的建设、开发、销售周期决定的资金回笼速度以及资本市场上的融资能力，看中的是每一分钱的使用效率。 回过头来看万科近年来的发展，可以说是帕尔迪的中国翻版 从战略到策略 战略突破口——均好中加速，有质量增长 1. 产品研发——前置 2. 产品生产——复制 战略实施策略 1.客户细分——创造客户价值，实现终生锁定 2.城市聚焦——三大城市圈、核心城市、中心城市 3.产品创新——标准化、产品库、工厂化 万科从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，从而建立独特的客户细分体系 对中国目前住宅消费者行为的聚类分析 家庭生命周期 家庭收入 房屋价值 细分人群特征 万科客户细分战略四大步 第一步：按目前客户细分