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培训与开发期末课程论文 ——金地集团新员工入培训体系构建 班级：2012级人力资源管理 学号：120512142 姓名：汤晓娟 金地集团新员工培训体系建设方案 在过去的企业从业经历中，经常会发现企业的新员工培训经常会出现这样几个问题：小的企业基本上没有入职培训（入职后通过老板或者部门经理简单的面谈后就正式上岗，在工作中慢慢熟悉企业、了解产品）；大的企业，入职培训流程化（先是企业文化介绍、产品知识介绍接着就是一大堆的制度与报表让你去“学习”）。前者没有培训或者实施松散化培训，后者培训过于流程化，实用性不强！ 内训体系的构建是一项系统工程，尤其是针对新入职员工的培训是其中重要的一环。搭建一个完善的新员工入职内训体系，不仅可以迅速的让新员工了解企业、融入企业、提升团队战斗力；还可以在与新员工的原有文化（离职企业）的碰撞中使得企业的成长基因得到进化与完善。当然，完善的新员工入职内训体系还应该是一项考评新员工胜任能力的招聘考核流程。 新入职员工内训体系的搭建应该包括内训流程规划、内训师队伍建设、内训课程设计、内训管控、内训评估体系构建等几个方面。为迅速的将新入职的员工转化为企业的生产力，新员工入职培训应该包括集中培训、部门轮训、一对一沟通、在岗培训、训后评估几个方面。 首先新员工入职后，为便于新员工迅速的了解企业，应该就企业文化的内涵与外延、产品知识（产品系列与卖点）、企业组织架构、部门职能与岗位职责等对新入职者做一个全面的介绍与培训，使得新入职员工对即将服务的企业与岗位有一个概括性的了解。 作为企业的内训部门，可以对新员工的知识结构、企业的文化、架构、职能做一个概况性的培训，但是要想让新员工深入的了解企业的运作流程、快速的参与到企业的运营过程中，入职培训的“概括性”介绍显然是不够的，且这些培训是枯燥、抽象化的（甚至会让那些有着丰富行业经验者认为大同小异，形成抵触性接受）。于是例行性的集中培训后，部门轮训就显得尤为重要。 让新入职的员工到其日后工作将接触到的职能部门去接受部门轮训不仅可以深入的了解企业的各项运作流程还可以与相关部门形成初步接触，便于后期的跨部门沟通与协调。如：一个新的员工，到人资去接受入职与离职办理流程管理，可以将企业规范化的管理植入到入职者；到财务去接受财务制度与报销流程管理，可以避免市场运作过程的违规操作；到市场部去轮训可以了解企业的战略与运营；到销服部去轮训可以了解企业的相关报表与管理制度；到客服部去轮训可以去了解日常客服问题及解答客户异议的标准话术。当一名新员工，完成全面部门轮训以后，基本上也就能够初步的融入到企业的实际运营中来了。 每个企业都有企业独有的文化特点与运营方式，战略理念与运营战术更不可能完全一致；新员工在原有企业文化、战略管理下形成的市场运作理念、行为方式必然会同新企业的文化、作业方式、市场战略与理念形成碰撞与冲突。 这个时候，新入职员工多会形成不适应的恐惧、不理解的疑虑；而沟通是最有效的解除恐惧与消除疑虑的方式，这个时候，一对一的沟通就显的尤为重要。安排专人对新入职员工的入职培训做一个阶段性的沟通，可以在沟通中为员工答疑，让他们更深入的了解企业战略与文化，从而逐步的接受已经加入的新企业的运营方式与作业行为；并在沟通、答疑中使得新人逐步的适应新企业的行为方式，解除恐惧。 一个通过培训、沟通初步了解、融入企业的员工并不一定就能够完全的适应企业，还需要到实践中去磨练。很多企业在这个阶段都认为已经基本完成了新员工内训，就直接安排上岗。上岗后必然暴露出很多的问题。如果新员工正式上岗前增加一个“在岗培训”的阶段，这个效果就会好很多。 将新入职员工安排到即将就职的同一岗位，让企业的岗位能手去实际指导一下新员工的岗位操作或者让新员工观摩岗位能手的岗位操作，这样就实际的解决了新入职员工的实战作业能力。 一名新人，从企业集中内训到岗位实训，经历集训、轮训、一对一沟通、岗位训练几个流程下来，会接触到内训师、部门经理、沟通人、岗位能手几个环节的人员；这个时候，人资部门实时的要求相关人员对接受培训的新人做出考评，尤其是让参与岗位培训的职场能手做出一份岗位实习评估报告；那么，企业负责人也就基本上完成了对新人的任职能力的评估。 有些中小企业负责人也许会认为这套全面的新任职员工过于繁杂、实施起来比较难；事实却并非如此。笔者在负责局域市场的时候就经常通过“带教”的方式解决这一问题。 即将集训、轮训、一对一沟通、岗位训练几个方面由一名优秀的员工去完成；即在现有的员工选择具备一定管理素养与沟通能力的优秀员工，让他在实际工作中去指导新人完成这项培训工作。这使我充分的认识到内训师