中国小企业实施绩效的管理案列剖析.docVIP

中国企业实施绩效管理　　中国企业在实施绩效管理过程中，总是会面临这样或那样的问题。笔者在咨询过程中遇到的一些较为典型的案例总结出来，希望能够为企业人力资源管理者提供一些启迪和帮助。 　　 　　案例1：目标制定缺乏员工参与和承诺 　　 　　H企业销售部张部长在管理方面一向比较强势，最近H企业刚实施了绩效管理，公司也已根据总体发展战略规划为销售部制定了本年的年度目标，于是，张部长根据经验把销售目标细分给本部门各销售员，不仅包括个人年度目标，还包括个人季度目标。等一季度过去后，因为公司来了不少新销售员，他们经验不足，对业务还不熟悉，所以季度业绩考核成绩很差、于是大家开始怨声载道，认为制定的目标不合理，自己根本不知道这些考核目标从何而来，也没有承诺一定要实现这些目标，而且也没有得到相关资源支持和帮助，因此对绩效考核结果很不服气，扬言要集体辞职。 　　 　　问题剖析 　　 　　这是一个典型的行政命令式目标直接下达、没有经过员工认同并签订的绩效合约案例。在很多企业里，员工对于绩效管理制度的最大意见就是不了解。许多员工反映根本不知道公司的考核是怎样进行的，自己的考核指标是如何得出的，考核的结果是什么，考核结果最终有什么用处等。至于自己在工作中存在着哪些问题，这些问题又是什么原因造成的，应该如何改进等，就更是无从得知了。 　　另外，在一些企业里上下级之间就工作目标进行沟通时，往往是很不公平的。管理者习惯了一味地通过命令、指派等方式来指挥工作，忽视或者不允许员工发挥其聪明才智和主观能动性。这种不平等的沟通只会出现一个结果，即压而不服，员工一肚子抱怨，带着不满情绪去工作。如果企业在推行绩效管理时不能激发员工的潜能，目标得不到员工的认同，上下级之间不能达成一致，那么即便设定了很好的目标，最终也难以顺利完成。 　　绩效管理的实施强调绩效计划、绩效辅导以及绩效考核与反馈的全程参与，绩效管理是指导员工和主管通过承诺共同提高绩效的一种管理工具。管理者必须勇于对员工的发展和提高承担责任，积极引导员工参与到管理活动中来。 　　就绩效考核而言，直线经理和员工是一种彼此获益的双赢关系，任何一方的成绩里都包含着对方的努力。员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助，经理的工作成绩是员工积极配合、双方共同努力的结果。绩效考核使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。所以，经理与员工之间不再是简单的管理与被管理的关系，而是绩效合作伙伴关系。帮助员工、与员工一起为其制定绩效目标，已不再是管理者的一份额外负担。与员工成为绩效合作伙伴，要求管理者要放下架子，遇事应和员工沟通并达成一致意见。 　　通常情况下，为了使员工对自身目标有一个全面的了解，不会发生“只埋头干活，不抬头看路”的情况，目标本身的沟通需要管理者与员工就如下问题达成一致： 　　☆企业的整体目标是什么? 　　☆为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么? 　　☆为了达到这样的目标，员工应该做哪些工作? 　　☆这些工作应该做到什么程度才算优秀和合格? 　　☆对员工的工作应当制定什么样的标准，检查的方法和措施是什么? 　　☆为什么要去做这些工作? 　　☆什么时间能完成这些工作? 　　☆为完成这些工作，需要得到哪些资源支持?需要提高哪些具体的知识和技能，应该得到什么样的培训? 　　☆完成目标后有什么奖惩措施? 　　　案例2：绩效目标过于刚性 　　 　　L公司是做某种特殊环卫设备的企业．过去连续8年以年均100％的速度实现销售增长，并确立了自己在这一狭窄市场的“老大”地位。2007年，计划借助北京奥运会场馆采购实现5000万元的销售收入，为此公司扩建了原来的厂房并招聘了生产工人．将生产能力提高到原来的2倍，但是，在北京奥运场馆的采购竞标中，由于错误估计了形势，导致公司中标额还不到原来的一半。雪上加霜的是，国外愈演愈烈的次贷危机演变为金融危机，公司原来的计划目标有一些根本无法实现，按照年初拟定的考核方案，年底绩效考核后不少员工都将会有大幅度的降薪，而公司高层却迟迟没有调整目标的意思，为此整个公司内人心惶惶。关于是否调整目标，公司高层一直在犹豫，这其中也有他们自己的原因：公司的绩效目标是年初刚制定的，公司上下很认真地做了目标确定和分解，如果要调整，那么有可能幅度太大，年度的绩效管理就会白做…… 　　 　　问题剖析 　　 　　这个案例就属于典型的绩效目标过于刚性的问题。企业实施绩效管理固然需要制定绩效目标，并基本保持目标不变，但企业也应该及时发现经营环境的重大变化，有些变化是难以逆转的，就必须及时调整去适应这些变化，而不是_直观望。 　　由于市场环境的千变万化，企业的经营方针和经营