6标准差流设计再设计.ppt

六標準差專題 六標準差  The Six Sigma Way 第十六章 六標準差流設計/再設計（行動步驟四B） 王德榮 9042302 關鍵承諾 能否重新設計再設計工作流攸關組織在21世紀的存亡 要想達成六標準差的水準，還要能跟上市場和科技的變動，則非六標準差的兩大策略－改進和設計/再設計－雙管齊下不可。 行動步驟四B－排定改進措施的優先順序，並分析、執行：1、分析、制定和執行解決問題根源的方案2、設計/再設計並執行有效的新工作流程 流程設計/再設計的關鍵步驟 流程設計涉及的限度和規模？ 新流程想要做到的主要產出、產出要求和服務要求是什麼？ 新流程未來要達到的新標準為何？ 內部那些績效目標攸關新流程的成功與否？ 新的工作流程和職責分配會是如何？我們如何改善一次就做好的再設計？ 要如何測試、精修和轉入新的工作流程？ 要完成這項工作，我們應如何管理重大變革帶給組織的衝擊？ 六標準差應用在流程設計/再設計的好處 有別於1990年代的「流程再造」，六標準差有設計新產品和服務的工具，而不只是徒有流程。 重視價值和顧客－流程再造的本質在縮編組織，而六標準差推動流程設計/再設計旨在重視顧客價值，同時提高產能、速度和效益。 可測量、有重點的方法－六標準差推動流程設計/再設計，其成果是規模較小，但較好管理，不似流程再造的秋風掃落葉。 六標準差應用在流程設計/再設計的好處 設計/再設計使用範圍較廣－流程再造是由一小撮精英或是顧客公司執行，必然有最高領導層支持。然而在萬丈高樓上看到的好主意，到了執行時不盡然實用。同時，接近流程的人，可能跳不出舊窠臼。流程設計/再設計讓更多人參與，能設計出可行的流程。 善用科技－流程再造傾向於發動大型系統更新的專案，並期待神奇般改善的業務流程出現。但由失敗的例子看，進行系統變革時，還是縮小規模為宜。在奇異公司，六標準差已是資訊科技作業的一主要部分，從1998年起，使用任何重大的系統或軟體，都要求依循該公司的流程設計/再設計模式。 展開流程設計/再設計的重要條件 條件一：存在著重大的需求、威脅或機會顧客需要和需求有了改變更大彈性的需求新科技的出現法律與規範的新增或修訂競爭對手的變動舊假設不管用時目前的流程一團亂 展開流程設計/再設計的重要條件 條件二：你已做好準備，並願面對風險可以接受改革所需的冗長過度期要有資源和人才領導層和整個組織都要大力襄助這個措施風險組合是可接受的 案例－電腦斷訊保險公司（COLA） 資訊停止服務所造成的責任賠償，可能威脅一家科技業的生存，因此有風險就有保險。 客戶簽完協議書後，保險公司COLA有12星期完成代表正式和最後合約的保障。 COLA的作業標準是四個月。 引發的議題－八至十二個星期內完成保單作業的效率有疑問簽完協議書和完成保單中發生的法律事件顧客非常不滿意協議書和正式保單間的空檔期謠傳保險官員有意縮短十二個星期的期限，也許減半 向重新設計進軍 執行長表示－需要進行更多的改革措施，才能縮短保單完成的時間。 流程管理處長提出專案邏輯依據－1、我們的市場，資訊科技產業由速度趨動，不幸的是我們這個行業無法回應此關鍵性的需求。2、我們需要重新思考和重新設計我們完成保單交到顧客手中的方式。3、完成此事可使客戶受惠、提高公司獲利及減少同僚的挫折。 Define：界定重新設計的目標、規模及要求 成立重新設計小組－我們要把重心放在對公司和顧客有重大影響機會。 問題聲明－以前完成保單要10.4周 目標聲明－重新設計成保單流程，在本會計年度結束前平均以1.5周完成。 選定專案規模－流程疆界，使用SIPOC圖1、替流程命名，最好避開部門名稱，以便分清重新設計與重新組織的不同。2、確定終點，主要生產是服務或產出？誰是顧客？3、界定起點，釐清流程的上游範圍。4、測試規模，以有意義和可管理兩個目標來平衡。　 COLA完成保單原流程 釐清產出和要求的步驟 界定和檢討流程的產出 釐清和仔細檢驗產出的要求，有那些功能和特定？ 與顧客檢討和重新測試要求的假設 COLA小組拜訪顧客－能討好客戶的不只是早點完成保單作業，而是最好把保單寫得易懂。 界定流程設計/再設計「可」與「勿」做的事 可－想要成果與獲利，改進的幅度不妨大膽點。 可－界定一個能平衡風險和機會的規模。 勿－視產出和要求一成不變。 勿－等著去做改變組織的準備。 Measure：設定績效的底線 增加一個新衡量－顧客對保單文件長度的回應。 標竿與內部衡量－標竿衡量是一個好的比較基點，可以衡量自己與別人流程的績效高低。檢視組織內部取得標竿衡量。 界定未來的衡量－即早設定衡量，並確定在設計工作的進行都能遵守關鍵要求。 流程設計/再設計衡量的「