1营销战略概述要点.ppt

把牙膏的口开大一点 成功：增加了使用量及企业销量 反思：必要性？－－顾客利益 顾客学习－－应对措施 不便利用－－转移目标 米切尔轮胎公司 目标：鼓励驾驶更多里程，增加更换轮胎次数 方式：引导驾车去法国南部度周末，增加轮胎销售量的基础 市场挑战者策略 明确竞争对手和策略目的 ? 市场领导者 －－侵蚀其市场占有率 ? 规模相同但经营不善、资金不足的企业 －－扩大市场占有率或打垮对手 ? 地方性的小企业 －－赶出现有市场 寻找好的竞争对手 互相学习 互有创新 死 对 头 鱼死网破 高露洁如何和宝洁竞争 高露洁 宝 洁 清洁用品生产商 1971－－销售额13亿美元 1979－－销售额43亿美元 宝洁实力的3/4 市场领导地位 汰渍是菲波销量5倍 餐具销量是高露洁的2倍 零售商店优势是3：1 高露洁策略 加强海外领先地位、国内多元化经营 占领宝洁忽略的市场、迂回包抄宝洁公司 市场追随者策略 策 略 紧随其后 容易引起领导者和挑战者的注意 有距离追随 与领导者、挑战者相安无事 有选择追随 与领导者、挑战者相安无事 革新：开发新产品和引导市场的巨额费用 模仿：不承担任何革新费用，竞相模仿或者改进革新者推出的新产品 市场拾遗补缺策略 征 特 域 可 发 挥 领 1.细分市场的规模和购买力足以盈利 2.细分市场有发展潜力 3.强大的竞争者对此细分市场没有兴趣 4.企业具有服务细分市场的资源和能力 5.企业已建立良好信誉，能藉此抵御大企业的攻击。 1.小规模用户专家 2.地理市场专家 3.产品专家 4.服务专家 5.质量或价格专家 现金牛业务 又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 问题业务 它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成”明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。 瘦狗业务 也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。 波士顿矩阵模型的局限性 由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中； 其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。因此在使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。 BCG矩阵的局限性评价是假设公司的业务发展仅仅依靠内部融资，而没有考虑外部融资、举债等方式 BCG矩阵假设这些业务是相互独立的，但是许多公司的业务是紧密相互联系在一起的。 SWOT分析 SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境条件战略因素综合分析方法，它将企业内部条件的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一章十字图形表中加以对照，一目了然，可以从内外环境条件的相互联系中做出更深入的分析评价，最终达到选出一种适宜战略的目的。 SWOT分析法的基本步骤 Step 1 企业