PMBOK自学笔记–Part2–项目生命周期与组织.ppt

项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。 项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列生命周期结构： 启动项目 Starting the project； 组织与准备 Organizing and preparing； 执行项目工作 Carrying out the project work； 结束项目 Closing the project 产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。产品阶段由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期的最后阶段通常是产品的退出。 一般而言，项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。要注意区分项目生命周期与产品生命周期。任何项目都有自己的目的或目标。 如果项目的目标是创造一项服务或成果，则其生命周期应为服务或成果的生命周期，而非产品生命周期。 为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段。项目阶段大多是按顺序完成的，但在某些情况下也可重叠。 项目阶段具有的这种宏观特性使之成为项目生命周期的组成部分。 项目阶段不同于项目管理过程组。 有些项目仅有一个阶段，有些项目则有多个阶段。尚没有统一的方法来定义项目的最佳结构（例如，可行性研究有的作为第一阶段，有的是作为项目前期工作） 项目阶段终止或正式收尾时，通常要对可交付成果进行审查，以决定其完整性和可接受性。通过阶段末评审，可以获准结束当前阶段和开始下一个阶段。 a）决定项目能否进入下一个阶段； b）经济有效地发现和纠正错误。正式结束一个阶段时，并不一定要批准下一阶段。 例如，如果项目继续下去的风险太大，或项目目标已变得毫无意义，那么就可以只结束当前阶段，而不启动任何其他阶段。 组织通过开展工作来实现各种目标。很多组织所开展的工作都可分成“项目”和“运营”两大类。这两类工作具有以下共同特征： 　　由人来做；受制约因素（包括资源制约因素）的限制；需要规划、执行和监控；为了实现组织的目标或战略计划。 项目与运营的主要区别在于，运营是持续性的，生产重复的产品、服务或成果。项目（连同团队，也经常连同机会）是临时性的，有明确的终点。反之，运营是持续性的，维持组织的长久运转。运营不会因当前目标的实现而终止，而会根据新的指令继续支持组织的战略计划。 项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响 文化与风格可能对项目实现目标的能力产生强烈影响。文化与风格通常被称为“文化规范”。这里的“规范”包括一些共同的认识。例如，如何完成工作、哪些工作方式是可接受的，以及谁能有力推动工作的完成。 组织结构的类型包括职能型、项目型以及位于这两者之间的各种矩阵型结构 更多组织结构参见PMBOK第34－35页 组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。这些过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南。过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。组织过程资产可能包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。 组织过程资产可分成以下两大类： 1．流程与程序 2．共享知识库 详见PMBOK第36页 学习目标 参加PMP考试 清晰思路 2.1 项目生命周期 - 概述 项目生命周期中典型的成本与人力投入水平 干系人（Stakeholder）影响力、风险与不确定性 产品生命周期与项目生命周期的关系 项目阶段 多阶段项目 生命周期中的项目治理 2.2 项目与运营 2.3 项目干系人 (Stakeholders) 识别干系人是一个持续性的过程，可能有一定的难度 2.4 组织对项目管理的影响 组织结构对项目的影响 组织过程资产