全面绩效管理知识培训教材–74页.docVIP

全面绩效管理 　　　　　　 讲课提纲 第一讲 绩效管理常见问题及其产生原因分析 第二讲 绩效管理前的核心工作 第三讲 绩效管理中的核心工作 第四讲 绩效考核后的核心工作 第五讲 构建绩效管理健康文化 第一讲 绩效管理常见问题及其产生原因分析案例：绩效考核中的“怪现象” 某公司绩效考核方案诊断 （一）对绩效管理认识不清（两大认识误区） 绩效管理就是绩效考核 绩效考核就是为“扣钱” 1.什么是绩效管理？ 绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。 2.一个有效的绩效管理系统是什么样? 首先，要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。 其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。 最后，绩效管理应着眼于人力资源开发，使员工持续成长，绩效持续改善。 员工绩效管理与组织绩效管理两大企业管理运作系统。 企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升 。 绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理 。 设定绩效管理的目标； 持续不断的沟通过程； 记录员工的绩效表现，形成管理文档； 绩效考评； 绩效管理体系的诊断和提高。 3.PDCA在绩效管理中的运用 4.走出误区一：绩效管理≠绩效考核 绩效管理是管理全过程，不仅关注结果，更关注过程；绩效考核是绩效管理的一个必要组成部分，是对结果的评价。 如果绩效只有考核，而没有管理，从而其考核也没有了实质性的结果，因此，绩效考核与管理缺一不可。 5.走出误区二：绩效考核≠扣钱 绩效考核（管理）的目的是什么？ 绩效管理是为了持续不断的提高组织绩效，通过引导、规范员工的意识和行为，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。 绩效管理是能使管理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题、分析问题、解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。 6.对绩效管理认识不清 ，谁的责任？ 事前未进行战略策划，没有形成自上而下的一种强势变革力量（事先思考如何进行绩效管理？） 没有整体培训策划，培训没有先行（解决思想问题） 培训课程设计及培训方法不到位，培训效果把控不佳 核心问题：各级管理者，是否具有了绩效管理的意识（意愿）和能力？ （二）基础管理环境不成熟（六大基础工作缺失） 哪六大基础工作不可缺失？ 制定清晰的发展战略，建立科学的组织架构。 科学的工作分析，明确部门职能及岗位职责。 制定科学的工作（业务）流程和标准。 建立计划目标管理体系。 与绩效考核互动的薪酬体系。 全面财务预算体系。 核心问题：考核什么以及考核的配套体系，是否得到解决？ （三）绩效管理工具设计不科学 1.常见的五个关键地方不严谨（绩效管理政策、制度和流程） 考核内容（包括量化指标的提炼）设计不科学 比如，业绩、能力、行为指标如何设计？定量、定性指标根据什么设计？；考核项所占权重不科学，如业绩、能力、行为等指标应各占多大权重？ 考核标准设计不科学 考核责任主体设计不科学 由谁来考核？ 考核流程设计不科学 奖惩制度设计不科学 考核结果如何应用？ 2.在设计绩效管理体系中，人力资源部责任是什么？ （1）四种绩效管理现状： 一是制度健全，管理者成熟； 二是制度不健全，而管理者成熟； 三是制度不健全，管理者不成熟； 四是制度健全，管理者不成熟。 （2）不同的现状，HR应采取何种应对措施？ 在制度健全、管理者成熟的理想环境中，HR的绩效管理工作重点是简化制度，适当放权； 在制度不健全、管理者成熟的环境中，HR的绩效管理工作重点是建章建制、也可适当放权； 在制度与管理者皆不成熟的环境中，HR在绩效管理中需双管齐下，既要建章建制，同时也要对管理者进行绩效管理培训（可请咨询公司协助）； 在制度健全、管理者不成熟的环境中，HR的绩效管理重点在于推动绩效管理工作的执行。 （3）在设计绩效管理体系中，人力资源部具体工作是什么？ 分析（企业发展阶段及现状，确定绩效模式） 沟通 调查 倾听 研究 调整 改进 培训 3.在设计绩效管理体系中，直线经理的职责是什么? 分解和设定绩效目标 沟通 调整 改进 辅导 3.建立绩效管理功能体系，企业最高领导者与人力资源部、直线经理的责任在哪里？ （1）企业最高领导者（带头人）的职责： □推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广 □决策制定公司总体指标指导绩效体系的实施 □并给予有关部门足够支持 3.建立绩效管理功能体系，企业最高领导者与人力资源部、直线经理的责任在哪里？ （2）人力资源部的职责： 大的方面职责： □变革管理者的角色； □提供资源培训；分析技能差距； □控制评估进程； □