资金集中的管理理论选择.docVIP

浅谈资金集中管理理论的选择及运用 有不少好事的经济学家对2008年金融危机中各个国家的救市效率作过评比，普遍认为效率最高的当属中国，其次是美国，最差是欧洲。中国的救市效率竟出乎意料地拨得头筹，中国的政府集中管理在提高效率上起到了重要作用。美国次之，而在欧洲，像欧盟这种松散的组织所做的决策最没有效率，人人自保。归根结底，还是体制的问题。企业管理资金的效率就像这种国家的管理一样：集中管理是一种节约成本、最大限度利用资源的有效途径。 重庆有线电视网络有限公司属大型有线广播电视城域网络运营企业，于2011年初实现全市整合工作，收并30余个区县网络公司。下辖一级子公司3个，二级独立核算分公司30余个，资产规模及收入规模均达数十亿元。本公司级次多、地域广的特点，资金分散在下属的不同层次的企业中，同时，整合后的区县又亟待完成网络改造和数字电视整转，需要大量资金投入。从2008年金融危机案例以及众多成熟企业集团的管理经验不难发现，实行资金集中管控实现资源高效利用是重庆有线的必然选择。 一、资金集中管理的必要性 (一)资金集中管理可有效调剂资金余缺 收并的区县分公司十有八九都背负较大的银行债务，需要稳定的现金流来支持对外还本付息，加上国家对三网融合的推进加剧了网络运营商的竞争，促使公司必须启动区县大规模网络改造和数字化整转，这也需要大量的资金投入。另一方面各收入单位稳定的现金流又导致大量现金滞压于各基本单位，出现货币资金总量和银行贷款规模、投资缺口三高的不合理现象。如采用资金集中管理的模式则可以在集中公司内部资金的基础上，由总部统筹分配，控制资金投向，有效利用沉淀资金，用于偿还银行债务和企业投资。 (二)资金集中管理可有效控制债务风险 由于公司所处行业属于以基础投入大、回报慢为特征的公益性产业，特别是基础网络建设及数字化整体转换的原始投入资金量巨大，投资回收期较长。如果不上收投资权和筹资权进行统筹统投，任由各分公司自投自筹难免因盲目投资而陷入巨大的债务泥潭。整合时各区县遗留的庞大债务就说明了这一点，故公司应该统筹调动全集团的财务资源，集中资金，统一确定投资方向，统一确定资金来源，既尽最大可能利用闲余资金，又压缩债务规模避免无效筹款的出现，在满足投资需要的同时，控制债务风险。 (三)资金集中管理能实现强有力的财务监督 在资金分散管理的情况下，公司对下属各分子公司各资金运动环节普遍存在着监控不力现象，资金的流向与控制脱节。公司成员众多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控各级单位的资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，实现对所属单位进行事先监督，防范违规风险，资金集中管理是有效的手段，是企业财务监督的核心，控制住所属企业的现金流量和流向，确保资金合理有效地使用，从而使集团内各级公司的资金运作完全置于集团的监控之下。 (四)资金的集中管理可减少大量财务费用 实施集团内部的资金集中管理，可以有效集中集团内部资金，使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。在同等投资和经营规模情况下，对外界资金需求量相应减少，从而降低因对外借款而支付的利息，可以达到有效减少财务费用的目的。 二、资金集中管理模式选择及框架的搭建 (一)资金集中管理基本模式的选择 企业集团资金集中管理有很多种模式，一般常用以下五类： 1、 统收统支模式 企业的一切现金收支活动都集中在顶层财务部门，各成员单位不单独开立银行账户，现金收支权高度集中。这是一种财权高度集中的管理模式，有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制支出方向。但缺点就是不利于调动各层级开源节流的积极性，影响经营的灵活性和效率性。 2、 拨付备用金模式 营业收入全额上缴，顶层单位拨付给各成员单位一定标准的现金备用，各成员单位实际开支后凭票报销以补足现金。该方式算是统收统支的一种优化模式，既有效集中分散现金，又充分考虑各成员单位经营的灵活性。 3、 结算中心模式 在顶层财务部门内设立结算中心，具体办理各成员单位现金收付及往来结算业务。各分公司根据结算中心所核定标准定时将现金收入上划至结算中心账户。结算中心核定各成员单位一定时期所需货币资金，统一拨付给各成员单位并监控货币资金的使用方向。为确保整个集团的资金需要，由结算中心统一对外筹措资金，办理各成员公司之间的往来结算。该方式有在有效减少资金沉淀提高资金利用效率的同时，也让各成员单位拥有较大的资金经营权和决策权。 4、 内部银行模式 内部银行是较结算中心更为完善的内部资金管理机构。与结算中心不同的是：它把一种模拟的银企关系引入集团内部的资金管理中，实行银行化管理，各成员单位与集团是一种贷款管理关系，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。 5、 财务公司模式 集团财务公司是专门从事集团公司内部资金融通业务的非银行性