小企业E化绩效衡量.pptVIP

企業e化的績效衡量 緣起 ～某醫療集團耗資上億，費時兩年，完成資料倉儲的建置專案，使得經營績效、資源投入、 醫療品質、醫療服務，與教學研究等資料得以彙整，幫助即時決策，結果： 概述 企業e化是營運管理和科技應用的關鍵結合，影響企業經營績效甚巨 缺乏衡量，即難管理 = No Measurement, No Management 績效評估是綜觀性的議題，不宜只從單一構面、單一角度來衡量 方法雖多，平衡兼顧是為考量 衡量專案／計劃： 下游的「產出」可能成為上游的「投入」 EIS 的組成 關鍵衡量指標 (KPI -- Measure) 對應的分析維度 (Dimension) 資料彙集區（資料庫或資料超市 – Data Mart） 資料清理轉換工具（ETL) 資料分析與展現工具 (OLAP) EIS 的建置步驟 事業單位： 決定關鍵指標 (KPI) 決定每一指標的衡量項目(Measure) 決定每一衡量項目的分析維度(Dimension) 制定統一編碼原則與分析標準 產品編號、客戶代號、 門市代號、 … 字碼、中文碼、造字、 … 決定資料彙集來源及分析時效 各分公司？工廠？經銷商？ 每月？每季？每週？ EIS 的建置步驟（續） 資訊部門： 決定資料轉檔格式 (依既有系統之個別資料來源) 欄位順序、長度、來源 決定資料儲存方式 (依使用者期望與系統資源之配置) MOLAP、ROLAP、HOLAP 選擇資料清理與轉換工具 (ETL) 選擇資料展現與分析工具 Reporting Server、OLAP Server 逐步建置資料庫並開始進行軟體開發 EIS範例 -- 醫院管理常見衡量項目 資源投入 - 如：病床、人力 經營與效率(財務、服務) - 與健保相關 醫療服務(量) - 各種醫療服務量 醫療品質(質) - 如：佔床率…等 教學與研究 - 如：研究論文篇數、 研究經費 機會與挑戰 前置作業費時 衡量、維度、編碼、清理、轉換、… 集團子公司或下屬單位的配合 業務部門與 IT 的密切合作 工具選用與資訊人力的取捨 使用工具需額外費用，不使用工具需要更多人力 結語 企業e化通常耗費大量資源，若未建立有效衡量指標，難以確保成功 BSC 及 IPO 是典型的績效衡量工具 EIS為最終的展現工具，可突顯企業經營多維度的最佳衡量 EIS建置費力，但用後常愛不釋手 能搭上全公司平衡計分卡的便車最好，若無，則可單獨建立： 營運、銷售的EIS 客服、行銷的EIS 人資、內部流程的EIS Q A Unplanned outages - driven by problems Element failure Performance degradation Capacity limitation Application logic error Transaction backout Data corruption Planned outages - driven by change Database maintenance Application migrations Configuration upgrade Data propagation * * 叡揚資訊企劃暨組織發展處 副總經理 蘇守謙 -- 2007/04/26 大綱 概述 BSC 衡量模式 IPO 衡量模式 多維度衡量 (EIS) 結語 醫療收入增加 25%、成本減少 10% 病房使用率上升 15%、單位門診人次上升 10% 醫療糾紛增加30例、病患投訴增加120例 醫護人員流動率上升到30%、論文發表篇數也大幅減少 請問：這個計劃成功嗎？ 請問：這個計劃成功嗎？ 財務 「 為了財務成 功，我們對股 東應如何表 現？」 目標 量度 指標 行動 顧客 「 為了達到願 景，我們對顧 客應如何表 現？」 目標 量度 指標 行動 學習與成長 「 為了達到願 景，我們如何 維持改變和改 進的能力？」 目標 量度 指標 行動 內部流程 「 為了滿足顧 客和股東，哪 些流程必須表 現卓越？」 目標 量度 指標 行動 願景 與 策略 平衡計分卡 (BSC) Kaplan Norton, “平衡計分卡”, 臉譜文化, p. 36, 1999 BSC (Balanced Score Card) 衡量關鍵 (1) 注意平衡 短期?長期 員工生產力：員工訓練時數 內部?外界 研發效率：市場佔有率 財務?非財務 營收獲利：客戶滿意度 落後指標?領先指標 訂單：新的商機 衡量關鍵 (2) 需設警戒線 每一衡量指標均需在目標值的上下設一 警戒線，以便提前因應 例：員工生產率目標 80% +- 10% (3) 注意連貫 四個構面