麦肯锡在中国立建有效的企业董事会治理.pptVIP

CONFIDENTIAL;目录;目录;世界各国董事会的不同模式;董事会模式之一：英美型;董事会模式之二：欧洲大陆型;中国董事会的模式;中国董事会模式基于中国目前所处经济环境决定;目录;董事会和监事会是股东对公司进行管理控制的主要实体;董事会、监事会和管理层的分工和制衡确保了股东利益的最大化;对企业业绩的影响 ;董事会的委员会是提高董事会工作效率和效果的关键手段;常规性的董事会事务，业绩监控，批准委员会的建议等等;委员会;目录;董事会的主要职责是确定公司政策和监督管理层;董事会的职责取决于在关键流程中的参与程度;明确的董事会工作准则可保证董事会发挥充分作用;审计委员会职责描述;了解行业的发展趋势、收集市场发展、竞争状况、法规管制等方面的重大变化。为审核公司战略目标和举措做准备 对非执行董事就公司战略议题进行介绍和培训 协调董事会全体成员，就公司整体战略目标和方向达成一致意见 积极与总裁协调，参与战略规划流程，了解其进程，对关键战略议题进行建议，但没有决策权 质询战略规划在九月份在公司以外的地点开几天会议进行密集的讨论 组织董事会战略调通/决策会议 就总裁的战略提案提出自己的意见 向董事会介绍总裁提案，协助董事会作出批准或否决的决策 负责审批公司5000万元以上的投资项目 监督公司短期业绩，审阅财务数据和(整个公司以及各业务单元单独的)相关的关键业绩指标，提出质询，保证董事对公司业务的发展满意 决定关键业绩指标并定期追踪 安排有关管理人员参加董事会议回答质询，进行说明 如有必要可通过董秘局并通报总裁组织有关部门开会;任命、考核与薪酬委员会职责描述;董事长与总裁的职责描述;董事长和总裁的职责划分由他们在关键流程的角色所决定;董事长要保证适当的时间投入，以确保与总裁的有效合作和责权明晰;监事会职责描述;董事会秘书局的结构;董事会秘书局的职责;目录;目录;审计委员会、监事会、总裁和公司审计部在审计流程中的关系;工作报告形成与汇报;审计委员会的工作方式;审计工作总结报告的主要内容;内部审计制度纲领;为保证审计工作的有效性、客观性、和权威性，内部审计人员必须严格地按照职业标准和行为规范进行工作。同时，总裁及总裁办公会议应保证内部审计部门具有其所必需的，组织结构和职业标准上的独立性。;内部审计三年规划;年度内部审计计划;目录;董事会、投资与发展委员会、总裁在战略规划流程中的关系;与股东及其它利 益相关者沟通;基于总裁提案及委员会意见审批战略规划;投资与发展委员会的重要工作之一：对董事就战略议题的培训;投资与发展委员会的重要工作之二：参加年度战略规划质询会;投资与发展委员会的重要工作之三：协调组织战略沟通会议;目录;董事会任命、考核与薪酬委员会、人事部、财务部在考核薪酬流程中等角色; 资料来源： 麦肯锡分析；对国际性公司的总裁及董事会成员的访谈 ;最终确认;业务单元/职能部门;Jones* 开始计划选择继任者，设计了具体实施图 通用电器情况的复杂迫使Jones及早计划 需求全新视角… 力避“克隆” 开出了包括19位候选人的清单，这些候选人较为年轻，而且被认为是当总裁的材料;董事会必须评估总裁并监督总裁对高层管理人员的评估;董事会评估总裁并监督总裁对高层管理人员的评估原则;为总裁建立岗位描述;监督总裁对高层管理层的评估流程;主要活动 关键成果;目录;股东大会、监事会、董事会在董事会业绩评估中的角色;董事会和董事评估流程;董事会评估标准;董事会评估标准(续);董事会评估标准(续);董事评估表;目录;董事会例会条例;董事会及监事会全年工作日程;目录;;公司对外揭露信息的原则;董秘局和总裁对外披露信息的职责划分;向媒体与社会公众披露信息的具体划分;董秘局对外披露信息的流程;公司内部信息汇报的主要原则;董事会全体;供董事会内部审阅信息的流程;董事会各委员会所需信息流程;通过董秘局提供的信息总览