微软的福利政策.docx

案例3 微软的福利政策　　一、背景材料史蒂夫·巴尔默遇到了很棘手的员工士气问题。几年来，微软公司的股价一直增长乏力，在华盛顿州雷德蒙德市的公司总部里，员工们对Google公司的向往之情也在不断扩散。迟迟未能推出的Windows Vista使微软的信徒们大为烦恼，令其感到前景黯淡。他们觉得微软已经步入了中年，它软弱无力，毫无时代气息。　　为此，巴尔默决定聘用一位新的人力资源主管，一个有助于改善公司气氛的人。他没有提拔人力资源专家，也没有到公司外部去寻找，而是把目光投向了员工中看起来最不可能的人选，资深的产品开发经理丽莎·布鲁梅尔。　　最令人感到吃惊的还是布鲁梅尔本人。这位47岁的经理人怎么看也不像是做人力资源工作的。她不读商务类书籍（而是喜欢历史作品）、乘巴士上班（车程20分钟）、衣着（短裤和运动鞋）也和人力资源主管的着装风格大相径庭。　　2005年4月，巴尔默向布鲁梅尔透露了想任命她为人力资源主管的打算，但却遭到了断然拒绝。然而，巴尔默不是一个容易屈服的人。这位微软公司的总裁来到布鲁梅尔的办公室，直言她就是最佳人选。他说，布鲁梅尔是一个外行，思维没有受到种种教条的束缚，她会走出一条全新的路来。此外，巴尔默认为，布鲁梅尔在微软非常受欢迎，并且具备做好这项工作的人际交往能力。两个人针锋相对，巴尔默不时敲打着书写板来强调自己的观点，而布鲁梅尔却总是回避说：“可是我喜欢做产品。”经过两个多小时的唇枪舌剑，巴尔默结束了这次谈话。　　布鲁梅尔深深地陷入了矛盾之中。她已是一位功成名就的产品经理，一直在从事软件开发、顾客反馈以及产品的上市和改进工作。对于她来说，人力资源是一个完全陌生的领域。然而，她热爱微软，也意识到公司所面临的内部挑战。第二天早晨，她放弃了原来的立场，打电话给巴尔默说：“我接受你的任命。”　　在随后的两年间，布鲁梅尔完全颠覆了微软的人力资源管理模式。同时，她开始创建新的管理模式，推翻了“一刀切”的做法，建立起适合不同员工需求的体制。在其管理策略中，布鲁梅尔要求员工少做“警察”，多做“看门人”。　　在公司股价一直没有太大起色的情况下，要提高士气，布鲁梅尔能做的并不多。但她的策略似乎得到了响应。她更为公平地评估年度业绩，引入了新的福利计划，包括在紧急情况发生时派医生到员工家中。布鲁梅尔使曾经一度被认为缺乏透明度的人力资源部门变得更为透明可亲，她也因此赢得了赞誉。Windows分部的首席软件测试员朱丽.迈德哈索丹说：“布鲁梅尔的目标从一开始就非常明确，那就是为员工服务。”　　同许多革新一样，微软的变革也始于一项错误的行政措施。2004年夏季的一天，员工们突然发现毛巾不见了。公司地下车库旁边衣帽间里长期提供的免费毛巾无疑是一项俗套的福利措施，但是对于大批冒着西雅图的细雨赶来上班的员工来说，衣帽间的免费毛巾已经成了他们的一项权力。现如今毛巾不见了，人力资源主管为了削减开支而无情地取消了这项福利，一名员工讥讽道：“这样做可能会使微软股价上涨0.000001%。”　　在时任人力资源经理安妮·英斯明格尔看来，取消免费毛巾“并不是什么大事”。然而，愤怒的员工们通过博客发泄着心中的不满，并为此事向董事会写信。有一个帖子这样写道：“这是具有微软特色的、黑暗而沉闷的一天。善待自己，离开微软吧。”在人力资源部门内部，基层的骚乱被认为是十分可笑的。英斯明格尔说：“好像我们拿走了他们90%的基本工资一样。“但是，愤怒的声讨声引起了公司高层的关注。　　管理层知道员工的士气非常低落，毕竟很多员工的期权价值已经缩水了，而Google却被所有的媒体渲染为能够提供免费食品和优厚福利的天堂。但是，微软也有自己的金牌优势——免费医疗，仅这一点就足以让Google的慷慨黯然失色。为什么员工们对此并不买账呢？为什么人员流动比率从2002年的6.7%上升到了2004年的9.4%呢？　　巴尔默需要做出一个重大决定。因此，他任命布鲁梅尔为人力资源主管，并通告员工她将成为他们的幸福守护者。布鲁梅尔具有巴尔默想要的那种能力。她从小就很有主见，比如，在上小学时给紫色的匡威运动鞋配上黄色的鞋带。在耶鲁大学获得社会学学位后，她曾考虑过去惠普、Tandem和安永公司工作。　　她最终选择了微软，因为在面试时她发现有一个编程员竟然光着脚走来走去。布鲁梅尔说：“当时，我就知道在这里会很自由。“现如今，她已经是两个女儿的母亲。在微软，通常由软件开发人员来做决断，拥有真正管理能力的人相对稀缺，而布鲁梅尔在这里却赢得了声誉。作为人力资源主管，她的第一把火就烧出了自己的风格：在接受微软视频博客=——第九频道的采访时她承认自己看过一位内部高级员工匿名撰写的一篇措辞犀利的博客，此后她获得了不畏上级、心直口快的赞誉。这件事使她立即赢得了喜欢这一网站的员工们的信任。　　但是在担任人力资源主管的最初几周，布鲁梅