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“丰田制造”输在责任管理不到位 　　被日本人引以为荣的“丰田制造”,在虎年之初遭遇“二月逆流”。 　　继去年9月,丰田以前排脚垫可能脱落而妨碍油门操作引发事故为由,要求380万辆汽车的用户取下脚垫;去年11月又宣布对426万辆汽车进行自主修理;今年1月再次决定针对油门踏板的隐患召回约230万辆汽车。 　　虽然是世界汽车制造商“老大”,但近千万辆的召回规模仍令人“胆颤”;更令人“心惊”的是,丰田管理模式TPS已经被全球汽车界、产业界奉为“管理圣经”。而今,丰田的“偶像”地位面临灭顶之灾,“世界制造”的各个生产、经营环节面临的压力可想而知。 　　冰冻三尺,非一日之寒。 　　就此次丰田遭遇的危机而言,无论是外包制造商的过失,还是丰田本身产品设计的缺陷,都清楚地暴露出丰田凭借最初的成本控制和质量管理方法已经无法应对全球范围内激烈市场竞争;换言之,丰田对全球供应链的全面责任管理不到位,甚至是严重缺失。 　　丰田危机其实早在6年前就开始孕育。2005年渡边捷昭被任命为社长,这位被西方管理界誉为“成本控制大师”的履新,标志着丰田决策层对极度成本压缩战略的认同。在随后推出的“构筑21世纪成本竞争力”计划CCC21中,丰田将汽车零件采购成本直降30%。据估算,丰田仅此一项“革新”,5年内将为其节省100亿美元的采购成本。 　　不过,另一个本应引起足够重视的数字却被“兴奋中的丰田管理层忽视”:从2004年至2008年,丰田在日本国内的召回数量比此前5年翻了一番。 　　“丰田实现了扩张,但是却没有足够的能力去掌控扩张后的局面。”日本媒体客观、务实的质疑,却没有引起管理层的警觉,这无疑是丰田战略管理的一大败笔。 　　丰田实现了削减30%零件成本计划,代价却是产品质量的大幅度下降。三菱汽车也用了美国CTS公司油门踏板,都没有出故障。这充分说明丰田在系统设计和测试与零部件供应商协作方面出了问题。 　　对劳动力成本的大幅削减,是丰田隐患的又一重要原因。JIT(Just-in-Time)是丰田公司在1950年对福特管理体制改造后的一大发明,意即“在正确的时间、正确的地点,使用正确送达的材料,生产合格的产品,不差分秒”。 　　这一成本控制的理念后来发展成为著名的“丰田生产系统(TPS)”,于70年代在日本全面推广,并于80年代被美国企业广泛接受并使用。 　　按照丰田彼时的政策规定,任何人只要发现了生产线上的质量问题,无需向上级请示报告,就可以自行决定将整条生产线停工。 　　然而,这些优势,随着丰田推行CCC21计划和全球采购产业链的形成,而无法真正得到贯彻落实。 　　对处于新兴市场的供应商而言,他们与丰田之间的合作已经被CCC21计划压缩成简单的供需关系,成为压缩成本和追逐利润的博弈双方;日本企业在泡沫危机后大量短期工人的使用,虽然降低了成本,却直接导致劳资关系的紧张。 　　其实,被丰田管理层骄傲地称为“干毛巾拧出水来”的低成本战略,既违背常识:被过度挤压后的干毛巾,会发生部分纤维撕裂等物理变化(表面看仍是毛巾,但其实用性已经大大折扣);也违背“常理”:规模并非一定出效益,随着生产规模扩大至临界点,边际效益则开始递减。 　　采购、生产、销售均已全球化的丰田,的确到了重新梳理与跨国界合作者关系,重新思考利益分配模式的时候了。因为缺乏责任管理的企业,一旦出现问题,将是致命的。 　　全球供应链的利益相关方是合作伙伴,还是为丰田扛活的“打工者”?丰田是继续执行追求利润最大化的“低成本战略”,还是转向追求经济、社会和环境综合价值最大化的全面责任管理? 　　这些都是处于危机中心的丰田决策层,不得不尽快作出的艰难抉择。 3