的管理咨询基准流程.pptVIP

CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * 与国际上高绩效企业比较，招商局集团的业绩理念相对微弱。 CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * XXX公司管理咨询的标准流程 ——XXXXXX项目 * XXX项目分三步进行，历时3月有余 时间 主要活动 最终成果 4-5周 访谈招商局高层管理人员 选择主要客户进行访谈 收集更新过的内部数据 与XXX的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论 1-2个专题讨论会 对招商局的业务组合进行深入的诊断 业绩差距和改进方向 重要的增长机遇 对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达 对招商局的优势和弱项的评估 业务重组的战略选择 总体战略方向 明确定义集团总部的角色和集团管控模式 制订初步的集团业务群结构 制定产业政策方向并规划战略业务群 设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程 5-6周 进一步分析业务组合 在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论 举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择 对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查 关键管理流程的设计 制定业务组合调整规划 如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标 对招商局管理层进行全面培训 今后5年中的集团总体战略 所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距 业务组合调整规划 潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位 董事会/主要委员会设计 具体的战略业务群结构 公司和主要业务战略规划流程 运营评审流程 以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系 制订具体实施方案和具体的实施计划 2-3周 初步财务模型 制订实施计划 与主要相关利益群体就战略方向达成一致 财务模型 为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书 最高管理层日历 具体的实施计划 时间期限 职责划分 阶段性成果 具体资源 第一阶段 第二阶段 第三阶段 业务组合 业务群规划/ 流程 直接项目范围 * XXX项目涉及四大块 项目工作 1. 产业政策/业务组合战略 3. 战略规划与流程 具体内容 1.1 评估、筛选各类业务 1.2 重点分析核心业务 1.3 明确今后5年产业政策和业务组合 3.1 设计战略规划流程 3.2 设计经营业绩审核流程 3.3 设计董事会决策流程 4. 详细的实施方案 4.1 设定实施时间表和重要里程碑 4.2 明确实施工作职责划分 4.3 计划所需资源 2. 战略业务群规划 2.1 根据新的业务组合确定战略业务群 2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式 2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的 购并设想 * XXX对招商局业务状况诊断的关键论点 XXX论点之一 XXX论点之二 XXX论点之三 招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。 对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。 招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩的大幅度改善是完全可能的。 * 要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必须做到 调整业务组合，明确核心业务，确定行业政策 确定战略业务单元和公司管控模型 实施有效的战略计划和管理流程 对招商局目前参与行业的潜力进行评估 选择有潜力的行业，把它作为潜在的核心业务 评估招商局在每一种有潜力的行业的竞争地位 根据上述分析，确定招商局的未来核心业务 确定招商局核心业务和非核心业务的行业政策 根据新的业务组合，确定战略业务单元 确定公司管控模型 设计初步的过渡实施方案 设计战略计划流程 设计业绩管理流程和激励体系 实施新的流程和系统 * 使用XXX的方法，筛选与评估业务组合 16个行业 第一步 行业是否有吸引力？ 市场有显著潜力 市场规模 增长潜力 获取回报的能力较高 行业结构 进入壁垒 盈利能力 是 9个 行业 第二步 招商局是否