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海尔全球行(二)：6S大脚印从青岛搬到了美国 人民网记者??董盟君 ???? 6S是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。在海尔美国南卡工厂，6S班前会同样每天都必须召集一次。 ????2001年的圣诞夜，一个美国人的欢庆聚会上，会场正中却悬挂着一面鲜艳的五星红旗。缝制这面红旗的是海尔南卡罗莱纳工厂的员工丹尼。他对采访的记者说：“我们今天晚上的活动很特别。因为海尔是一个中国公司，我想找点有代表性的东西表达我的心情。所以就搬出大百科全书看中国国旗到底什么样。我找到一个我认识的女士请她为我做了这面旗子。这面旗子太能代表中国啦。”?????这个故事也太能代表海尔美国南卡工厂员工对中国、对海尔的认同了。海尔首席执行官张瑞敏开发海外市场的观念是：要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化，让海尔文化本土化。????海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州占地600亩，是海尔目前最大的海外生产基地。这个工厂看起来完全是一个美国的企业。所有的员工除了总部派去的总经理和两名技术人员之外，都是美国人。工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格，但也融入了一系列独特的海尔管理模式。????海尔集团在十几年快速发展中，铸造了独具特色的企业文化。作为企业的灵魂，生机勃勃、创新不止的海尔文化，成为海尔人创造奇迹的强大动力。到海外建厂，海尔人同样不会丢掉自己的灵魂。但文化背景不同，海尔文化移植到美国，移植到欧洲，会不会“水土不服”？????海尔美国南卡工厂总裁张金民介绍说，海尔文化在美国是行得通的，比如追求效率、效益和利益的管理核心是相同的。海尔文化的一个核心是以人为本，注重员工的个性化需求，从这个角度讲，管理美国人和管理中国人是相同的。但海尔文化也不能照搬照抄，也要根据不同的情况适当作一些措施上的变革。????海尔美国南卡工厂的员工喜欢一边听收音机一边工作。于是，海尔管理人员遇到了如何用企业文化整合这支队伍的难题。?????海尔集团有一种优胜劣汰的制度，每个月对员工都会有优劣的考评。最初海尔美洲事业部部长刁云峰跟迈克讲这个问题的时候，迈克觉得这非常可笑，因为员工会觉得这是对他的一种侮辱。于是，他们变换一种做法，把评劣的那部分去掉，先从评最优开始。?????这是一个海尔美国南卡工厂的6S班前会一个片断——????一管理人员说：“按照6S的要求，我们每天要对现场进行清理。做得比较出色的，今天我们把她请出来，希望大家能够按照她的方式，严格处理自己的工作现场。”????一位女工走出队列，站到了两个大脚印上，说：“今天站到这个地方我非常激动。我注意保持安全、卫生、质量，在这方面我尽了最大的努力。对我的表扬是工厂对我的工作的认可。我非常高兴。在今后的日子里我会继续努力，为海尔贡献我的力量。”????像这样的6S班前会在所有海尔海外工厂每天都必须召集一次，工作表现优异的员工要站在6S大脚印前面向同事们介绍经验。?????6S是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6项工作的头一个字母。6S是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足，海尔称这种做法叫“负激励”。????这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难，美国的员工根本不愿意站在什么大脚印上充当“反面教员”。6S班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土化过程。“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后，车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了踪影。?????6S班前会的欧美做法很快又传回了海尔本部。现在每天站在青岛6S脚印上的也是表现优异的员工。?????海尔美国南卡工厂的总经理艾伦举了这样一个例子来说明如何解决类似6S的冲突：“在海尔的企业管理中，中国的企业喜欢用哭脸和笑脸来代表工作表现，这在美国是不适宜的。我们于是在美国的工厂里发明了黑熊和粉猪，来代表不同的工作情况，美国工人很多都乐意接受这种方式。”?????海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植再改造的过程，在不同文化的熔炉中，海尔文化的内涵得到了极大的丰富。在经历了一段时间的磨合之后，海尔文化得到了当地人的认可。海尔的海外员工现在都很乐意遵循海尔文化提供的行为准则。比如，员工创造了一种创新的工作方式，便以员工名字命名；车间里设有意见箱，员工的意见和建议可以随时写出来放进意见箱里去；甚至海尔本部员工用漫画、标语等表达意见的习惯，也得到了海尔海外员工的喜爱。走进南卡工厂宽敞明亮的车间，使人感受到的是浓郁的海尔文化氛围，海尔旗同星条旗庄重地并挂在车间上方，生动的海尔文化“EXCELL